Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом

Информационное обеспечение

Главные функции процесса управления персоналом, реализу­емые на разных уровнях системы управления организацией, — выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необ­ходимость обеспечения выполнения этих функций дает возмож­ность рассматривать управление персоналом как информацион­ный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления — как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуе­мых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждо­го из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объе­му, размещению и формам организации информации, циркулирую­щей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информа­цию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспе­чения (ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информаци­онное обеспечение службы управления персоналом укрупненно можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация ИО может быть использована только при условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (напри­мер, персональные компьютеры или используемые ресурсы ВЦ организации).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управлен­ческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база представляет собой сово­купность сообщений, сигналов и документов в форме, восприни­маемой человеком непосредственно, без применения средств вы­числительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен инфор­мацией реализуется в виде движения документов между управля­емой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (прика­зы, распоряжения, плановые задания, планы-графики и т.п.); по линии обратной связи — от объекта к органу управления — сле­дуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управ­ления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.

Внутримашинное информационное обеспечение содержит мас­сивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов. Основным элементом внутримашинного ИО является информа­ционный массив, представляющий собой совокупность однород­ных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя. Поэто­му на логическом уровне оценивается структура информационно­го массива, а на физическом уровне осуществляется реализация информационной базы с использованием современных техничес­ких средств.

Техническое обеспечение

Основу технического обеспечения системы управления персо­налом организации составляет комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накоп­ление, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

Решить задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достовернос­тью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функционирования службы управления персоналом при исполь­зовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения про­изводительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более пол­ной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более раци­онального управления.

Рассматриваемый комплекс должен обладать информацион­ной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с це­лью подключения новых устройств. Исходные данные для выбора технических средств таковы: характеристики задач, предназна­ченных для решения службой управления персоналом организа­ции; характеристики технологического процесса обработки ин­формации; технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управ­ления персоналом.

Основными характеристиками задач, которые должны учиты­ваться при выборе оборудования, являются:

• носители входной и выходной информации (документы, типи­зированные бланки, машинные носители информации и т.д.);

• объем входной и выходной информации по указанным но­сителям;

• объемы вычислительных работ;

• сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;

• формы и способы предоставления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и со­став комплектов оборудования, а также: производительность при выполнении технологических операций; надежность работы; со­вместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и количество обслуживающего персонала; площадь, требуемую для размещения оборудования.

Материалы анализа технического обеспечения службы управ­ления персоналом, а также данные об использовании технических средств, являются исходной базой составления задания на проек­тирование технического оснащения службы

Проектные решения должны обеспечивать: рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное рас­пределение, размещение технических средств в структурных под­разделениях службы; улучшение общего технического оснащения по отдельным видам и направлениям работ службы; соответствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках си­стемы управления организации в целом; комплексное использо­вание технических средств при реализации подразделениями службы своих функций и отдельных работ; экономичность эксп­луатации средств технического оснащения

Важнейшей задачей проектирования технического обеспече­ния службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффектив­ность будущего функционирования службы управления персоналом.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

• определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;

• установление требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;

• формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фир_маМи, использование ко­торых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствую­щие задачи;

• определение показателей качества и функциональных воз­можностей технических средств в рамках сформированного перечня;

• выбор метода сравнения технических средств для определе­ния наиболее эффективного;

• проведение сравнительного анализа технических средств;

• обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффектив­ных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяю­щих предъявляемым требованиям;

• принятие решения о приобретении выбранных технических средств.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Важнейшей функцией управления персоналом являет­ся планирование персонала организации. Планирование является начальной функцией управленческого цикла управления персоналом. Смысл внутрифирменного планиро­вания сводится к определению решений, которые требует­ся принять для обеспечения эффективной деятельности и развития организации сегодня и в будущем.

Планирование персонала является частью общей си­стемы планирования организации, в рамках которого решаются задачи обеспечения организации рабочей си­лой необходимого количества и качества для выполнения стоящих перед ней задач, т. е. определение, когда, где, сколько, какой квалификации и по какой цене сотрудни­ки потребуются организации.

С одной стороны, планирование персонала является вторичным, производным по отношению к системе внутриорганизационного планирования. Кадровый ресурс планируется наряду с планированием материально-тех­нической базы, финансами, организационной структу­рой, маркетингом, инновациями и т. п. Потребности организации в персонале обуславливаются стратегией развития организации, на которую оказывает влияние множество прямых и косвенных факторов внешней и внутренней среды.

Сущность кадрового планирования заключается в предостав­лении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходи­мом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения про­изводительности и мотивации должны позволить работающим оп­тимальным образом развивать свои способности, повышать эф­фективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновеши­вать интересы работодателей и работополучателей. На рис. по­казано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

 

Кадровое планирование осуществляется как в интересах органи­зации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно распо­лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который не­обходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности ра­ботой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где соз­даны условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования яв­ляется учет интересов всех работников организации. Следует пом­нить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно ин­тегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• каким образом можно привлечь нужный и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба?

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

• каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и под­держания их знаний в соответствии с запросами производства?

• каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы.

 

 

 

Планирование персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать при его осуществлении:

♦ непрерывность планирования;

♦ гибкость, т. е. возможность постоянной коррекции планов по мере изменения факторов внешней и внутренней среды;

♦ экономичность планов;

♦ согласование планов с вышестоящими и нижесто­ящими организациями (если таковые имеются);

♦ реальность планов (наличие необходимых условий для реализации);

♦ соучастие сотрудников организаций в написании планов и их осуществлении (предполагает соответ­ствующий стиль руководства).

Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирова­ние, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкрети­зации в краткосрочно действующих детализированных опера­тивных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования.

Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного планирования, является наличие пробелов в ин­формации и неопределенности в исходной ситуации. Планиро­вание связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при определенных ус­ловиях наступят определенные события, в то время как плани­рование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадро­вом планировании, порождаемую тем, что многие плановые по­казатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важ­нейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема — необходимость координации отдельных пла­нов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявят­ся, идеальное сведение целей производства к оптимуму — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — мож­но было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит после­довательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что краткосрочно все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все об­ласти планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном пла­нировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает час­тичная интеграция, при которой, например, кадровое планирова­ние согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, об­работать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при ис­пользовании сведений о личном составе. Понятие «охрана данных» имеет в виду, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого, а также каким образом должны охраняться эти данные.

Кадровое планирование не только опирается на информа­цию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени при­вязано и к общеэкономической информации.

Алгоритм кадрового планирования.

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

♦ информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероят­ных вариантов ее развития в перспективе;

♦ этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадро­вых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадро­вого плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

♦ этап принятия решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для

организации деятельности кадровых служб. Разрабатыва­ется план с количественными и качественными показате­лями в соответствии с организационной структурой и чис­ленностью штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых шта­тов является и определение связанных с этим издержек.

Если текущая ситуация в организации обуславливает кадро­вый состав и кадровые структуры, а также их стоимость, отклоняющиеся от ранее принятых показателей, тогда на контрольном эта­пе может быть поставлен вопрос о необходимости начать процесс кадрового планирования заново.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентирова­но в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономиче­ского, технологического, социального развития). Своевремен­ное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике ор­ганизации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные част­ные планы организации, которые влияют на кадровое плани­рование. Стратегические плановые решения являются, как пра­вило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до грех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим зве­ном организации, например руководителем отдела кадров. В так­тическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобраз­ный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризо­вано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентирован­ное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные меро­приятия, направленные на достижение этих целей, а также выде­ляемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые ввиду их операционализированности луч­ше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толко­вания.

Широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приво­дящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с об­щим пониманием целей и задач организации.

Узкое толкование: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации; в этом смысле, например, слова: «Кадровая политика нашей фирмы со­стоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим обра­зованием» — могут использоваться в качестве аргумента при ре­шении конкретного кадрового вопроса.

Цели кадровой политики могут формироваться следующим образом:

♦ безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблю­дение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, КЗОТа, типовых правил внутреннего распорядка и дру­гих документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

♦ подчиненность всей работы с кадрами задачам беспере­бойного и качественного обеспечения основной хозяйствен­ной деятельности требуемым числом работников необхо­димого профессионально-квалификационного состава;

♦ рациональное использование кадрового потенциала, имею­щегося в распоряжении предприятия, организации, объе­динения;

♦ формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизвод­ственной демократии;

♦ разработка критериев и методики подбора, отбора, обуче­ния и расстановки квалифицированных кадров; подготов­ки и повышения квалификации остальной части работа­ющих;

♦ разработка теории управления персоналом, принципов оп­ределения социального и экономического эффекта от ме­роприятий, входящих в этот комплекс.

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ра­нее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми об­щественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организа­цией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производ­ственную отдачу персонала, и т.п.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служ­ба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. К разработке кадровой по­литики могут и должны привлекаться посторонние специалис­ты и даже научные организации.

Уровни разработки кадровой политики:

♦ региональный уровень требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей ре­гиона и в своей законодательной и научно-познавательной части во многом повторяет общесоюзный. Практические организационные аспекты на этих уровнях прослеживают­ся весьма слабо, и в первую очередь, из-за отсутствия чет­кого, иерархически замкнутого субъекта управления;

♦ внутрипроизводственный уровень означает приложение об­щегосударственных и региональных законодательных, ад­министративных разработок в этой области к условиям от­дельных организаций и разработку на базе этих докумен­тов внутренних принципов работы с персоналом. Наряду с научной и юридической обоснованностью положения внут­ренней кадровой политики должны быть максимально кон­кретны и адресны.

В организации должно быть определено, кто отвечает за осу­ществление того или иного направления работы, кого предпо­лагается иметь в резерве на продвижение, в какой последова­тельности и по каким критериям будет осуществляться пла­новое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п. Внутренняя кадровая по­литика должна охватывать все направления кадровой деятель­ности

Тем же менее, сегодня можно считать, что кадровая политика это составная часть всей управленческой и производственной по­литики фирмы. Цель кадровой политики — создать сплоченные ответственные и высокопроизводительные человеческие ресурсы, при этом должны учитываться соответствующие соглашения и правила в области производственных отношений, а также важная роль профсоюзов.

С точки зрения работников предприятия, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, даю­щие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность про­движения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

К основным факторам, определяющим выбор кадровой: стра­тегии организации (фирмы, компании), относятся трудовое за­конодательство и характер рынка труда, созданные социальные институты, и преобладающие стереотипы поведения людей. Не­которые условия являются специфичными как для сферы биз­неса, так и для каждой организации. И руководители должны учитывать эти условия.

Кадровая стратегия будет трансформироваться с ростом орга­низации, поэтому руководителю важно не пропустить момент, требующий изменений в организации, своевременно к нему под­готовиться. На определенной стадии роста, как бы хороню ни сработалась команда, неизбежно потребуется ввести элементы формализации. И, наконец, модель кадровой политики форми­руется собственно стратегией, а также стилем управления глав­ного руководителя. Поэтому руководителю очень важно уже вна­чале подумать о будущей модели организации, не подгоняя: ее под собственный стиль управления.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой ста­бильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

♦ увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут но­вых. Однако это путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

♦ никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдер­живают увольнение по собственному желанию (даже спо­собствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

♦ тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мо­бильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы), но увольняют менее квалифи­цированную часть рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не составит труда;

♦ значительную часть рабочей силы не увольняют, а задей­ствуют до «лучших времен» на малых предприятиях, со­зданных на базе основного для выпуска продукции, часто не свойственному основному профилю;

♦ увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режи­мы неполной занятости, регулирование годовой нормы ра­бочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива ра­ботников.

В ближайшем будущем в работе с персоналом все большее значение приобретут стратегические аспекты: они будут преоб­ладать над традиционными исполнительскими задачами. Кад­ровая политика, ориентированная на будущее, в целом предус­матривает осуществление следующих основных мероприятий.

В области ведения персонала:

♦ количественное и качественное планирование персонала;

♦ структурирование и планирование расходов на персонал. В области внутренней и внешней занятости:

♦ непрерывное последовательное планирование, сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

♦ профессиональный кадровый маркетинг в учебных заведе­ниях.

В области обучения и руководства персонала:

♦ введение в специальность;

♦ регулярное представление информации о стратегии и дея­тельности организации;

♦ повышение квалификации.

В системе выплат:

♦ гибкие структуры окладов;

♦ гибкая система начисления надбавок.

Одновременно важную роль сохранят традиционные инст­рументы управления кадрами:

♦ планирование;

♦ привлечение человеческих ресурсов;

♦ повышение квалификации;

♦ администрирование.

Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи ру­ководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.

Стратегическими факторами успеха в кадровой политике организации являются:

♦ приближенность к рынку через ориентацию на сферу дея­тельности и на запросы клиентов;

♦ обслуживание клиентов с применением соответствующих технических средств;

♦ высокое качество продукции;

♦ использование достижений научно-технического прогрес­са и новейших технологий;

♦ готовность к незамедлительной поставке;

♦ чувство экономической ответственности;

♦ соблюдение экономического равновесия;

♦ квалифицированный кадровый потенциал;

♦ адаптивные и гибкие организационные структуры.

Кадровая политика организации, определенная с учетом ос­новных положений всех составных элементов концепции разви­тия, включает:

♦ цели, связанные с внешними условиями деятельности организации (рынок труда, взаимоотношения с властя­ми и т.д.);

♦ цели, связанные с внутренними условиям: улучшение от­ношений руководства организации со своими сотрудникам, участие персонала в управлении, углубление профессио­нальных знаний, совершенствования стиля руководства.

Задачи менеджмента персонала, таким образом, в основном, распространяются на оперативные области. При этом наиболее важным является оказание помощи руководителям различных уровней при выполнении ими своих функций по руководству организации и ее структурными подразделениями.