Управление конфликтами в организации

Слово «конфликт» происходит от латинского confliktus, пер­воначально понимаемое как столкновение. Это слово в довольно близком, но не тождественном значении применяется в социаль­ной психологии. Во многих случаях под конфликтом понимают одну из форм человеческого взаимодействия, в основе которого лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные или субъективные, в различной степени осознанные противоре­чия между людьми, с попытками их разрешения на фоне прояв­ления эмоций. Как известно, основными формами взаимодей­ствия людей в совместной деятельности являются кооперация, соревнование (конкуренция), приспособление и конфликт.

Конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе дости­жения цели сталкиваются интересы различных людей или соци­альных групп. Дело заключается в том, что в стремлении добиться поставленной цели, каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход той или иной деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению данного намерения, порождается явление фрустра­ции, вызывающее какую-то форму конфликтного состояния.

Обычно под фрустрацией понимают один из видов психической дезорганизации личности, вызванной субъективным восприятием препятствия на пути к цели. Такие препятствия различаются по силе, но оно всегда социальны по своей природе. Если препятствия преодолимые, столкнувшись с ними, личность применяет тактику обхода, и достигает цели своих устремлений, фрустрация здесь не возникает. Если же личность встречается с непреодолимыми пре­пятствиями, картина меняется. Бывает, что ситуация здесь позво­ляет найти новую цель деятельности, тогда также дело обходится без фрустрации. Явление фрустрации порождается в том случае, если блокируются все возможные пути к достижению цели.

Итак, психологической подоплекой конфликта выступает фру­страция, проявляющаяся в виде дезорганизации внутреннего со­стояния личности на социальное препятствие к достижению цели. Но есть другой не менее значимый подтекст конфликта, в частно­сти, покушение на чувство собственного достоинства личности, человеческое «Я». Этот подтекст появляется в системе межлично­стного общения, в производственной обстановке, при проведении массовых мероприятий. Обычно это разносы начальства, различ­ного рода колкости юмористов, проработка людей на коллектив­ных мероприятиях. Опросы и наблюдения показывают, что не­редко в качестве подтекста выступает бестактная критика. Хотя известно, что критика — жизненно полезна и необходима. При­чиной же конфликта она становится лишь потому, что теряет свои основные черты — заботу об общем деле и гласность. Критика при отсутствии гласности воспринимается людьми без всякого эн­тузиазма, она порождает у них реакции защиты, а потому обычно ведет к стрессам. Однако в любых ситуациях фрустрации крити­куемый видит «виновника зла», против которого начинает вести психологическую, нередко и физическую борьбу.

Конфликт проявляется в виде специфических реакций лю­дей друг на друга — это ситуация, в которой сталкиваются не­совпадающие интересы одного или нескольких участников, при­чем пути и методы достижения своих целей у них различны.

Говоря о конфликтах в деловом мире, следует указать два вида экстремальных ситуаций: остроконфликтная и провоцирующая. Для первой, которая возникает особенно часто, характерны ско­ротечное возникновение или проявление конфликта, высокий накал эмоций и чувств. Провоцирующая ситуация в деловых от­ношениях - достаточно редкое явление, проявляет себя в явной или скрытой форме, когда делаются попытки компрометации кого-либо из деловых партнеров или искусственно создаются трудно­сти для осуществления конкретных деловых функций.

Конфликт в той или иной степени своего проявления имеет место почти в каждой встрече или беседе, но особенно часто созда­ется конфликтная ситуация во время ведения коммерческих пе­реговоров. Конфликты не антагонистические противоречия: они реально преодолимы. Необходимо только терпение и настойчи­вость. Наличие этих двух качеств - обязательное условие их пре­одоления. Поэтому не стоит драматизировать деловые конфликт­ные ситуации и критически настраивать на них участников. Од­нако каждое предприятие должно быть готово к встрече неожи данностей такого рода, знать причины, их породившие, а также владеть «техникой «преодоления и профилактики возникающих разногласий на уровне межличностного общения. Конфликты нельзя оставлять без внимания. Здесь уместна аналогия конф­ликта с пожаром: и тот и другой легче предотвратить, чем ту­шить. В обоих случаях фактор времени может оказаться решаю­щим.

Это объясняется тем, что участники конфликта ищут поддер­жки у других, особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт обрастает новыми участни­ками. При этом эмоции все время нарастают. Это свидетельству­ет о том, что, получив информацию о конфликте необходимо действовать, а не ждать его разрастания. Однако конфликты носят не только отрицательный, но и положительный характер.

Слово «конфликт» обычно воспринимается людьми с негатив­ных позиций. Многие современные авторы считают, что конф­ликты в организациях не только невозможны, но иногда и жела­тельны, это не обязательно негативное явление. Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнитель­ную информацию, помогает найти большее число альтернатив, лучше осознать цели организации, делает процесс принятия ре­шения группой более эффективным, дает возможность самореа­лизации отдельной личности, а порой помогает сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эф­фективности организации. Если же в результате конфликта не происходит достижения целей организации в целом и удовлетво­рение потребностей отдельной личности, то такой конфликт но­сит название дисфункциональный и приводит к снижению лич­ной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффектив­ности организации. Также конфликты бывают открытыми и скры­тыми. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за шир­му благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно рас­познать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю трудо вого коллектива нужно иметь предоставление о признаках конф­ликтных ситуаций на производстве.

Наиболее характерными признаками конфликтной ситуации в коллективах являются:

♦ установление фактов унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

♦ резкое изменение в отношении к деятельности (функцио­нальным обязанностям);

♦ уклонение от выполнения указаний, распоряжений непос­редственных (вышестоящих) начальников;

♦ обоюдное или одностороннее словесное или физическое ос­корбление;

♦ замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц в условиях деятельности;

♦ формальная постановка работы по управлению персоналом;

♦ негативные суждения об окружающей обстановке, о жиз­ни и деятельности сослуживцев и должностных лиц.

Условиями, определенным образом, влияющими на возник­новение конфликтных ситуаций в организациях, также могут быть:

♦ искусственно сохраняющиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные обычаи и традиции, кото­рые могут привноситься отдельными членами коллектива и навязчиво культивироваться;

♦ недостатки в организации труда и быта членов трудового коллектива и членов их семей;

♦ преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между отдельными членами коллектива, как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других субъективных причин;

♦ недоверие начальника к подчиненным, выражающееся в излишней опеке и подмене подчиненных при выполнении ими своих обязанностей;

♦ предвзятое отношение начальника к подчиненному и наобо­рот;

♦ снисходительное отношение отдельных начальников к под­чиненным. Оно чаще всего выражается в терпимости и все­прощении недостатков у так называемых «незаменимых активистов», например, участников спортивных состяза­ний, художественной самодеятельности и т. п..

 

Современная точка зрения заключается в том, что даже в орга­низациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Конечно, кон­фликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдель­ной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число трудностей и проблем. Это делает процесс приня­тия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может при­вести к более эффективному выполнению планов, стратегий и про­ектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти до­кументы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и ве­сти к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетво­ренности, группового сотрудничества и эффективности организа­ции. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эф­фективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необхо­димо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

В социальной психологии существует многовариантная типо­логия конфликта в зависимости от тех критериев, которые бе­рутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством слу­жебного долга руководителя); межличностными (между руково­дителем и его заместителем по поводу должности, премии меж­ду сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит, между организациями или группами одного или раз личного статуса.

Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчине­нии друг к другу)» по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представле­ны и те, и другие. Наиболее распространены конфликты верти­кальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководите­ля, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматри­вается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

В зависимости от того, разыгрывается ли конфликт внутри одной личности или между различными лицами, группами лиц или системами, говорят об интраперсональных или интерперсо­нальных конфликтах.

Интраперсональный конфликт может включать:

♦ стремление индивидуума к осуществлению нескольких конкурирующих желаний (конфликты желаний), напри­мер, стремление к профессиональному совершенствованию и забота о семье;

♦ избегание двух нежелательных результатов (конфликты аверсий), например, несправедливое увольнение сотрудни­ка или угроза собственному положению;

♦ страх перед исполнением желания из-за отрицательных со­путствующих обстоятельств (конфликт желания и аверсий), например, карьера ценой ущерба для коллеги.

Интраперсональные конфликты индивидуумы в большинстве случаев могут разрешить, переживая сами с собой или обсуждая со своими доверенными людьми; они представляют собой боль­ше психологическую проблему, чем проблему экономики орга­низации. Тем не менее менеджеры должны принимать во внима ние конфликты этого рода в рамках руководства персоналом или неформальных контактов.

Интерперсональные (социальные) конфликты — это конфлик­ты, которые разыгрываются между:

♦ лицами (интериндивидуальные конфликты), например, между сотрудниками или между менеджерами и сотруд­никами, интрагрупповые конфликты, например, конфлик­ты между менеджерами из-за возможностей продвижения;

♦ группами (интергрупповые конфликты), например, между менеджерами предприятия и представительным органом работающих по найму;

♦ системами или подсистемами (учрежденческие или систем­ные конфликты), например, между отдельными предприя­тиями концерна, отраслевыми предприятиями, филиала­ми или внешний конфликт между предприятием и его ок­ружением, например, муниципалитетом, общиной или гражданской инициативой.

В теории менеджмента говорят о четырех видах конфликтов: Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должны быть результаты его деятельности. Конф­ликт возникает, когда требуются взаимоисключающие результа­ты. Другая форма внутриличностного конфликта — это противо­речие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями, с другой. Этот кон­фликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт свя­зан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверен­ностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт в организациях является самым распространенным. Проявляется он по-разному. Например, как борьба руководителей различных структурных и функциональ­ных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции, время использования обору­дования, одобрение проекта и т. п., или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Дру­гая форма проявления межличностного конфликта — столкно­вение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу про­тивоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

 

Конфликт между личностью и группой. Производственные груп­пы устанавливают нормы поведения и выработки, присущие конк­ретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, что­бы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлет­ворить свои социальные потребности. Конфликт возникает, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдель­ной личности, а также, если эта личность займет позицию, отлича­ющуюся от позиции группы. Конфликт между личностью и груп­пой может возникнуть на почве должностных обязанностей руково­дителя, между необходимостью обеспечить соответствующую про­изводительность и соблюдать «правила» организации. Например, руководитель, вынужден принимать дисциплинарные меры, кото­рые непопулярны у подчиненных. В свою очередь, подчиненные могут изменить отношение к руководителю, дестабилизируя обста­новку, что может выразиться в снижении производительности.

Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоя­щих из множества формальных и неформальных групп. Посколь­ку у различных групп существуют отличные друг от друга цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организаци­ях. Например, конфликт между структурой маркетинга и струк­турой производства на предприятии, или разногласия между линейным и штабным персоналом. Неформальные организации, которые считают^ что руководитель относится к ним несправед­ливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитываться» с ним снижением производительности.

По сфере возникновения и развития конфликты можно клас­сифицировать следующим образом.

Конфликты, делового («инструментального») характера могут быть вызваны многими причинами: неясные приоритеты или отсутствие консенсуса относительно приоритетов; отсутствие взаимопонимания и недоразумения, неадекватная коммуника­бельность; неловкость в подходе к проблемам; недостаточный обмен идеями и мнениями и недостаточная их координация; неясное разделение задач.

Конфликты социо-эмоционального характера могут быть свя­заны с предубеждениями против имиджа определенного лица, который он культивирует, а также с вопросами признания и доверия. Часто предметом конфликта становится обязательство по отождествлению с группами, институтами и символами, а также система ценностей определенного лица. Конфликты мо­гут быть связаны с личными отношениями, т.е. с взаимодействием людей и возникающими при этом реакциями, включая сильные негативные чувства.

Конфликты, связанные с ведением переговоров, происходят при распределении ограниченных ресурсов (деньги, оборудование, площадь, интересные задачи, автоматизация и др.). При этом каж­дая сторона старается добиться большей выгоды для себя.

Конфликты, связанные с отношениями силы и зависимос­ти, проявляются в виде соперничества за усиление своей страте­гической позиции. При отношениях «горизонтального» харак­тера они проявляются в виде соперничества, при отношениях «вертикального» характера — в виде сопротивления низшего звена высшему, «сопротивления изменению» и борьбы низшего звена за большую автономию и против чрезмерного контроля.

Конфликты, связанные с социо-эмоциональными отношени­ями, требуют усиление способности к пониманию у обеих сторон или установление и систематическое наращивание взаимного доверия и признания.

Конфликты, возникающие при силовых отношениях, требу­ют иного подхода. Силовой тип, как правило, не детерминирует содержание конфликта, однако он детерминирует рамки, в кото­рых его следует разрешать. Иногда оказывается необходимым изменять силовой баланс перед рассмотрением других типов кон­фликта, например, если стороны пребывают в состоянии постоян­ных разногласий относительно разделения своих задач вследствие отсутствия центральной власти.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметрич­ные. В первом случае, они распределяются поровну; во втором, одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие. Предметами конфликтов могут быть различные оценки, роли, представления об отношениях обмена, о компетенциях и пред­почтительных действиях.

Участниками конфликтных отношений могут быть все внут­ренние или внешние участники деятельности, т. е., например, ме­неджеры, сотрудники, клиенты, поставщики, союзы и т. д.

Выделяются шесть типов «конфликтных» личностей, кото­рые вольно или невольно провоцируют дополнительные столк­новения с окружающими. К ним относятся:

* демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, являющиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;

Основными причинами конфликтов являются:

1.Стремление подчинять

2.Различие исходных позиций.

3.Различие в групповой идентификации.

4.Распределение ресурсов.

5.Взаимозависимость задач.

6.Различия в целях.

7.Различия в представлениях и ценностях.

8. Неудовлетворенный коммуникации и др.

Конфликт в организации наделен воспитательной, организу­ющей и мобилизующей возможностями. Его производственная и повседневная деятельность, непрерывно проводимая воспита­тельная работа формирует у членов коллектива духовную общ­ность мастерство, товарищество, солидарность и моральную ус­тойчивость. Все это сплачивает людей, нормализуют взаимоот­ношения, устраняет конфликтные тенденции. В каждом коллек­тиве имеются все условия для обеспечения здорового психологи­ческого климата, в принципе исключающего конфликты с нега­тивной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий орга­низаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции: ♦ поддержание плановой, разумной организации повседнев­ной деятельности в трудовом коллективе;

♦ использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

♦ постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в осо­бенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;

♦ плановый и дифференцированный подход к работе со все­ми работниками;

♦ создание и поддержание благоприятных межличностных от­ношений между отдельными членами коллектива;

♦ внимательное изучение условий жизнедеятельности, как на работе, так и вне работы всех категорий работников.

Весьма важной предпосылкой предупреждения негативных явлений в трудовых коллективах является правильное исполь­зование и развитие руководителями коллектива критики и са­моанализа поведения среди членов трудового коллектива. Кри­тика и самоанализ, осуществляемые в условиях гласности, по­могают устранять все то, что мешает людям успешно взаимодей­ствовать, создает напряжение, порождает вражду. Здесь имеет большое значение учет особенностей поведения людей в конф­ликтных ситуациях и их тактика действий в условиях конфлик­та. Наблюдается две базовых тактики — соперничество и уступ­чивость. Однако в силу того, что большинство людей склонны проявлять бесконфликтную деятельность, выделяются три про­изводственных тактики — уход, компромисс и сотрудничество.

Как свидетельствуют жизненные наблюдения, в любом кол­лективе есть разнополюсные типы людей: одни из которых склон­ны придерживаться тактики соперничества, они являются носи­телями конфликтности; другие же придерживаются тактики уступчивости, а также ухода от конфликтных ситуаций.

Эти два типа людей, хотя и имеют разные тактики поведения в конфликтной ситуации, тем не менее обнаруживают ряд сход­ных признаков поведения в т.ч.:

* обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров;

* выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;

* считают, что проигрывают, если выразят несогласие е оп­понентом;

* переживают, когда другие не понимают их доводов;

* избегают говорить о своем несогласии в глаза;

* воспринимают расхождения во мнениях очень эмоцио­нально;

♦ считают, что в конфликтных ситуациях не следует «высо­вываться»;

♦ часто стоят перед искушением уступить оппоненту;

♦ считают, что люди трудно переживают конфликтную си­туацию;

♦ никогда не действуют сгоряча.

В зависимости от рассмотренной глубины конфликта, для его разрешения конфликта применяют разные меры. В первом случае, прибегают, главным образом, к административным мерам. Во вто­ром — к психологическим, а в третьем — к педагогическим.

Административные меры. Это, прежде всего, перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе административные меры уподоблены хирургическо­му инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном слу­чае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться.

Педагогические меры. Оказываются действенными в тех случа­ях, когда глубина конфликта оказывается небольшой. В ситуаци­ях «служебного конфликта» меры могут обеспечить создание бла­гоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обста­новки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие. Психологические меры. Применяются во всех случаях разреше­ния конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого — руководитель берет на себя роль консуль­танта. Применение психологических мер обуславливается факто­ром наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганиза­ции. Это явление выступает в самых разнообразных формах психо­логической защиты. Разрешение конфликтов неразрывно связано с управлением конфликтной ситуацией. Способы управления кон­фликтной ситуацией можно разделить на две категории: структур­ные и межличностные. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Структурные методы. Разъяснение требований к деятельно­сти. Одно из лучших средств, предотвращающих дисфункцио­нальный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожи­даются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, ко­торый должен быть достигнут, кто предоставляет и получает различную информацию, система полномочий и ответственнос­ти, а также четкое определение политики, процедур и правил в организации. Причем руководитель уясняет все эти вопросы и для себя, и для того, чтобы подчиненные хорошо поняли, что ждут от них как в плане деятельности, так и в плане поведения. Координационные и интеграционные механизмы. Один из са­мых распространенных механизмов — цепь команд. В управле­нии организацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показывают, что организации, которые поддерживали необходимый для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед структурными подразделениями или группами со­трудников позволяет скоординировать действия для достижения общей цели, поскольку для эффективного осуществления таких целей требуется тесное взаимодействие и сотрудничество всего пер­сонала организации. Идея, которая заложена в эти действия, — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод разрешения противоречий, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональ­ных последствий конфликта. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению пробле­мы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, пре­мией, признанием или повышением по службе. Не менее важно при этом, чтобы система вознаграждений не поощряла неконст­руктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, следует заметить, что систематическое скоордини­рованное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.