Определение целей и миссии организации

 

Существует два подхода к определению понятия «миссия» оба из которых не могут считаться совершенными: стратегический и философский. Сторонники стратегического подхо да рассматривают миссию как основу мощи, индивидуальности и преуспевания компании и при описании миссии оперируют терминами деловой стратегии. Согласно этому подходу миссия должна дать ответы на вопросы: «Что представляет собой наш бизнес и каким он должен быть?»

Сторонники философского подхода при определении миссии оперируют терминами философии и этики. Для них миссия является синонимом сильной организационной культуры, своеобразным «культурологическим клеем», обеспечивающим сплоченность орга­низации. Культура, как известно, определяет нормы, ценности, пове­дение людей и их взаимные действия при выполнении работы.

Очевидно, что истина в определении понятия «миссия» находится посередине двух подходов. Для менеджеров важно ясно мыслить о миссии и о её роли в организации, уметь четко её определять и управлять ею.

В общих чертах формулировка миссии организации должна содержать:

1) определение сферы деятельности;

2) рабочие принципы организации по отношению к окружающей среде;

3) базовые ценности внутри организации.

Э. Кэмпбелл и С. Юнг предложили свою модель миссии. Включающую в себя четыре основных компонента: предназначение, стратегию, ценности и нормы поведения (рис. 4).

Предназначение. Среди компаний, сформировавших единое представление о предназначении, выделяют три категории:

1) максимизация богатства акционеров – все принимаемые реше­ния оцениваются с точки зрения их выгодности для акционеров;

2) удовлетворение всех заинтересованных сторон – поставщики, потребители, социум, акционеры, наемные работники и др.;

3) участие в достижении возвышенных целей, которыми могут гордиться заинтересованные стороны – например, экологически чистое производство, не наносящее вреда окружающей среде.

Рис. 4 Модель миссии Кэмбелла

Стратегия. Предназначение будет реализовано только при нали­чии стратегии, позволяющей компании последовательно осуществ­лять свою коммерческую деятельность. Стратегия определяет виды деятельности компании, отличительные компетенции (чем мы отли­чаемся от подобных) и её конкурентные преимущества.

Нормы поведения. Для успешной реализации стратегии необхо­димо, чтобы предназначение и стратегия преобразовались в политику и нормы поведения персонала.

Например, компания может провозгласить цель – стать лучшей в своей отрасли. Для реализации этого предназначения разрабатывается стратегия на основе обеспечения высокой ценности денег, лучшем, чем у конкурентов, обслуживании клиентов, высоком профессионализме. Эти стратегические цели трансформируются в политику и нормы поведения, выражающиеся в стиле руководства, дистанции власти между рядовыми сотрудниками и менеджерами.

Другим примером тесной связи стратегии и политики может быть деятельность по установленным правилам: например, если фирма не может обеспечить необходимое качество обслуживания клиента – заказ отклоняется.

Ценности. Ценности придают смысл нормам поведения. Это убеждения, нравственные принципы, составляющие основу культуры организации. Ценности позволяют соблюдать нормы не по приказу, а по убеждению.

Миссия является сильной, если все четыре элемента взаимно уси­ливают друг друга. Однако для реализации миссии у персонала необ­ходимо развить чувство миссии, то есть эмоциональную привержен­ность миссии компании. Очень часто персонал сомневается в способностях старших менеджеров компании, что свидетельствует об отсут­ствии чувства миссии.

Чувство миссии возникает тогда, когда ценности организации со­гласуются с ценностями отдельных работников. Ценности организа­ции трудно сформулировать явно, поэтому сотрудники судят о них по нормам поведения. Например, если в компании ценится сотрудничество, то работник понимает, что в компании взаимопомощь важнее, чем состязательность. И, если индивидуум коллективный, то его ценности согласуются с ценностями организации. Эмоциональная приверженность миссии возникает, если индивидуум воспринимает ценности и нормы поведения, лежащие в основе плана, как свои собственные, благодаря чему стратегия превращается в миссию, а интеллектуальное согласие – в чувство миссии.

Необходимо учитывать, что ни одна организация не может рассчитывать на то, что все её сотрудники обладают чувством миссии.

Для формирования чувства миссии большое значение имеет тщательный отбор кандидатов при найме на работу.

Иногда люди не могут иметь чувство миссии, потому что они са­ми не имеют индивидуальных ценностей и не испытывают сильных эмоций по отношению к компании. Это не значит, что они являются плохими работниками, но их мотивы более эгоистичны, а настроения циничны.

Таким образом, миссия – это продукт интеллектуальной деятель­ности, который может быть подвергнут беспристрастному обсужде­нию. Подобно стратегии, миссия представляет собой набор базовых утверждений, которые служат руководствами при разработке полити­ки и правил поведения. Миссия - более общая концепция, чем стра­тегия, так как она включает в себя и стратегию и культуру.

Стратегический элемент миссии определяет то, что важно для коммерческого будущего компании, а ценностный элемент – то, что важно для организационной культуры. Сила миссии зависит от сте­пени объединения этих понятий предназначением.

Чувство миссии – это личное чувство.

Ромбовидная модель миссии позволяет сделать следующие выводы.

1. Организационные ценности должны быть совместимы с индивидуальными ценностями работников. Если ценности «встроены» в нормы поведения, то конфликты ценностей проявляются в несоблю­дении норм менеджерами и рядовыми работниками.

2. Стратегия и ценности должны усиливать друг друга. Для этого желательно «сжать» миссию в короткий перечень знаковых норм по­ведения.

3.Управление миссией является непрерывным и длительным про­цессом. Не всегда удается ясно сформулировать нормы поведения, отвечающие миссии организации.

Как заметили Э. Кэмпбелл и С. Юнг: «Только уяснив необходимость разделяемого понимания миссии, согласования стратегии и ценностей, а также ясного формирования норм поведения, менеджеры смогут избавиться от пренебрежительного отношения к миссии и продолжить анализ, размышления и экспериментирование достаточ­но долгое время, чтобы разработать миссию, на основе которой будет создана великая компания».