Затраты, связанные с обучением

Затраты	Содержание
1. Затраты на обучение персонал	Преподаватели, Администрация образовательных учреждений, Программисты, оформители, Методисты, аналитики. консультанты
оборудование	Компьютеры, проекторы. магнитофоны
материалы	Слайды, видеокассеты, учебники, раздаточные материалы
2. Затраты, связанные с отвлечением работника от основной деятельности	Сохранение заработной платы на время обучения. Доплата к заработку работникам, которые выполняют функции отсутствующих в связи с обучением сотрудников

При проведении оценки принимаемых решений в области обу­чения персонала предполагается также использовать показатель упущенной выгоды. При этом она может быть рассмотрена двоя­ко:

• упущенная выгода из-за того, что средства на обучение не были затрачены и положительный результат не был получен;

• упущенная выгода из-за того, что деньги на обучение были затрачены неэффективно (то, чему обучали, не было востребо­вано на практике, преподаватели и выбранные ими методы обучения не способствовали реализации поставленных целей и задач), в то время, как на других направлениях работы предприятия, вложенные в обучение средства, могли бы дать реальную отдачу.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ.

Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждо­го сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера скла­дывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать данные условия и на этой основе разрабаты­вать эффективные программы управления карьерой, соединяя ин­тересы организации и каждого сотрудника в отдельности, — необ­ходимое условие эффективной работы современного менеджера..

Карьера может толковаться в узком и широком смысле слова. Узкое понимание карьеры — это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Именно так многие традиционно понимают это слово. Широкое понимание карьеры означает ин­дивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с отно­сящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали.

Основные факторы,влияющие на карьерный рост сотрудников организации, могут быть условно разделены на три группы:

• внешние;

• организационные;

• личностные.

К числу внешних факторов,влияющих на планирование карь­еры, можно в первую очередь отнести экономические условия, технические факторы и нововведения, конкуренцию. Следует так­же принимать во внимание государственную поддержку различных отраслей и производств, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда, причем не только в данный момент, но и главным образом на перспективу.

К организационным факторам, которые надо учитывать при планировании карьеры, относятся:

• размер предприятия;

• организационная структура;

• организационная культура;

• характер и условия работы;

• стиль руководства;

• программы развития карьеры.

Например, в крупной организации с иерархической структурой, существует больше возможностей для вертикального карьерного роста. В то время как в малых организациях возможности верти­кального карьерного роста могут быть ограничены. Такие органи­зации должны в большей мере полагаться на горизонтальные пе­ремещения своих работников, ротацию кадров внутри организа­ции.

Имеет значение также выбранная организацией политика управ­ления карьерой. При этом организация вынуждена решать: будет ли она сама выращивать свои кадры или предпочтет покупать ру­ководителей и специалистов на стороне? Одни организации дела­ют ставку на сотрудников-универсалов, другие — на узких специ­алистов.

Для понимания карьеры исключительно важен также личнос­тный компонент: ориентации работников, личностные особенно­сти, тип мотивации. Одни работники могут испытывать потреб­ность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллек­тиве. Другие, напротив, предпочитают, работать в одиночку, получая удовлетворение от выполнения каждый раз новых, слож­ных и важных для компании задач, особенно если его вклад в работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание.

На протяжении жизненного пути личностное отношение работ­ника и его ожидания по поводу карьерного роста могут существен­но меняться. Различают следующие стадии карьерного роста:

• установок на карьеру (до 35 лет);

• бурного карьерного роста (35—45 лет);

• стабильности (после 45 лет).

Причем на каждой стадии карьерного роста могут возникать различные проблемы и противоречия.

«Шок от реальности» особенно часто испытывают те, кто толь­ко начинает свою трудовую деятельность, особенно если в инсти­туте их ориентировали на современные подходы к управлению и опыт прогрессивных компаний.

Утрата интереса и скрытый саботаж могут иметь место, напри­мер, у отдельных работников перед выходом на пенсию, особенно в тех случаях, когда они не удовлетворены своей работой. Она представляется им неинтересной и бесперспективной. А менять что-либо кардинально в этом возрасте зачастую уже поздно.

Суть этих проблем состоит в следующем. Чем ближе к верши­не иерархической лестницы в организации, тем меньше вакансий. Одновременно возрастают требования к кандидатам на высшие управленческие позиции, сложнее им соответствовать. При этом, зачастую у тех, кто находится на вершине иерархической лестни­цы (а зачастую это люди старше 45 лет) наступает стадия стабиль­ности. Если всю свою трудовую жизнь они шли в правильном направлении, то обычно они бывают удовлетворены своим поло­жением и намерены сохранять его как можно дольше, тем самым, блокируя возможность для вертикального роста менеджерам сред­него звена. Это зачастую приходит в противоречие с намерениями менеджеров среднего звена. Особенно в тех случаях, когда до это­го они продвигались достаточно быстро по служебной лестнице и хотели бы, чтобы эта благоприятная для них тенденция продол­жалась до бесконечности. Каковы возможные решения перечисленных выше проблем?

Мероприятия по планированию карьеры должны разрабаты­ваться одновременно для трех уровней:

• работника;

• подразделения;

• организации.

Особая роль принадлежит объективной самооценке самого ра­ботника и индивидуальному планированию карьеры, которое предполагает осуществление ряда последовательных этапов.

Индивидуальное планирование карьеры включает:

• реалистичную самооценку (интересы, способности, ценности);

• определение потребностей развития и карьерного роста;

• анализ возможностей для их реализации;

• обсуждение с вышестоящим руководством перспектив карьер­ного роста;

• разработку индивидуального плана карьерного роста;

• окончательное согласование его с руководством.

При этом роль руководителя подразделения (менеджера) в пла­нировании карьерного роста своих сотрудников может быть све­дена в основном к следующим моментам:

• помощь в оценке способностей и возможностей работников;

• согласование их с потребностями подразделения;

• помощь в составлении индивидуального плана карьерного роста;

• своевременное внесение в него корректив в зависимости от перспектив развития организации.

Современные организации могут также поставить задачу таким образом, чтобы при определении стратегии развития организации максимально полно учитывать индивидуальные потребности в карьерном росте своих сотрудников. Например, возможно откры­тие нового направления деятельности в организации, в котором может быть заинтересован конкретный сотрудник и которое при этом выгодно самой организации.

Индивидуальное планирование карьеры не может успешно осу­ществляться без согласования усилий и реализации соответству­ющих программ на уровне организации в целом. Прежде всего для этих целей необходимо наличие четкой стратегии развития орга­низации как минимум на 5 лет. В организации должны быть сфор­мулированы ключевые компетенции сотрудников, необходимые для замещения управленческих позиций разного уровня. Кроме того, потребуется создать соответствующее информационное обе­спечение программ карьерного роста. Необходимо также разра­ботать перспективный план обучения сотрудников. В дополнение ко всему сказанному нужна поддерживающая организационная культура предприятия.

Источник Карташова Л.В.Управление человеческими ресурсами

 

 

Дисциплина УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ.