Отбор персонала

ЭТАПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА:

• предварительный отбор;

• интервью;

• тестирование;

• проверка рекомендаций;

• предложение занять рабочее место;

• адаптация на новом месте

Предварительный отбор. На этой стадии отбора решаются две основ­ные задачи: 1) отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов; 2) отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы».

В традиционной российской практике Основным документом для при­нятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет срав­нивать кандидатов по единой форме. Вместе с тем запрашиваемая в нем информация носит достаточно общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства.

В западной практике при приеме на работу также используется анкетный метод по единой форме (Application Form), Отличие от российской практи­ки заключается в том, что такого рода формы получения информации за рубежом носят дифференцированный характер. Они содержат вопросы, учитывающие специфику работы конкретной организации. Например, анкета при приеме на работу в магазин Reebok-Россия содержит, наряду с общими вопросами (фамилия, имя, отчество, образование и т.п.), такие вопросы, как: что вы знаете о стратегии компании Reebok на российском рынке? какими видами спорта вы увлекаетесь? сколько времени вы готовы уделить работе в магазине? Таким образом, данная форма имеет функцио­нальное назначение, т.е. помогает получить конкретную информацию, не­обходимую для принятия решения об отборе кандидата для работы в организации. Применяются также другие формы предварительного отбора кандидатов, их содержание и особенности показаны в таблице 1.

Таблица 1. ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО ОТБОРА КАНДИДАТОВ

 

№	Источники	Краткая характеристика
	Письмо-обращение (Cover letter)	Необязательная форма. Пишется по желанию кандидата в свободной форме на имя руководителей организации. Анализ содержания письма — хороший способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств
	Резюме [Resume, C,V\	Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервью
	Интервью по телефону	Еще один этап отбора, позволяющий уточнить сведения, представленные в резюме. Беседа по телефону— хороший способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.)
	Собеседова ние	Дополнительный источник информации. Оценка невербальных форм общения (часто совпадает по времени с заполнением установленной в организации формы — личного листка по учету кадров, Application Form)
	Личный листок по учету кадров. Разработан- ная с учетом специфики работы организации]	Данная форма является обязательной для заполнения всеми устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единых критериев

 

Интервью является еще одним этапом отбора персонала, позволяющим минимизировать риски в процессе принятия решения. Цель интервью – определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу; хочет ли он этого и как его мотивировать; соответствует ли он корпоративному духу компании (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в компании, или он может стать их разрушителем). Если принимается особо важное для орга­низации решение, кандидат может проходить не одно, а серию интервью.

При проведении интервью, как и на предыдущих стадиях набора и от­бора кандидатов, необходимо оценить возможные варианты решения проблемы и выбрать из них наиболее удачные в данной ситуации. Они будут касаться трех основных моментов:

• каким формам проведения интервью отдать предпочтение;

• кто может проводить интервью и кто может в нем принимать участие;

• как избежать ошибок в процессе интервью, j

Различают также интервью структурированное (когда те, кто проводит интервью, заранее подготовились и составили перечень вопросов, которые они собираются задать кандидату), неструктурированное (когда вопросы задаются по ходу проведения интервью, в том порядке как они приходят в голову). Наилучшей формой принято считать смешанную форму, соче­тающую структурированное и неструктурированное интервью в пропор­ции (70:30).

Различают также поведенческое и ситуационное интервью. В основе поведенческого интервью лежат главным образом вопросы, касающиеся прошлого опыта кандидатов. При этом интервьюер подробно расспраши­вает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит привести конкретные примеры, факты. Ситуационное интервью содер­жит преимущественно вопросы о ценностях и намерениях кандидата вес­ти себя тем или иным образом в будущем. Намерения кандидата позво­ляет, например, выявить такой вопрос, как: где вы себя видите в нашей организации через пять лет? Рекомендуемое соотношение 70:30%.

Наиболее типичные ошибки и предубеждения.

Поспешные суждения. Исследования, проведенные американскими специалистами, свидетельствуют о том, что большинство интервьюеров принимают решение о том, подходит кандидат или нет, очень быстро. В то время как обычное интервью продолжается в среднем 40 мин., заклю­чение о пригодности кандидата делается в течение первых 3—5 мин.

Первое впечатление. Другая распространенная ошибка в процессе ин­тервью, связанная с предыдущей, заключается в том, что оценка кандида­та делается на основе первого впечатления, например, на основе того, как выглядит кандидат, насколько опрятна его одежда. Последнее, безуслов­но, важно и должно приниматься во внимание. Вместе с тем внешние особенности кандидата не должны служить единственным критерием для принятия решения.

Стереотипы. Стереотипы на практике имеют место тогда, когда мы су­дим о конкретном кандидате на основе его принадлежности к той или иной группе (например, женщины, имеющие малолетних детей, пред­ставители определенной национальности). Результаты выборочного обследования руководителей высшего и среднего звена показали, что более 30% опрошенных допускают на практике подобного рода суждения и предубеждения относительно кандидатов при приеме на работу.

Контрасты. Данная ошибка при оценке кандидатов и принятии реше­ний основана на контрастном сравнении качеств нескольких кандидатов. Например, если первым пришел на интервью очень хороший кандидат, а вслед за ним кандидат со средними данными, то второй на фоне преды­дущего может показаться относительно плохим, что не вполне соответ­ствует действительности. В этом случае при принятии решения пра­вильнее было бы сравнивать кандидатов относительно соответствия тре­бованиям работы, а не друг с другом.

Сходство. Еще одна распространенная ошибка в процессе интервью — субъективная расположенность к тем, кто имеет сходство с интервьюе­ром. Те, кто обладает сходными с ним личностными качествами (напо­ристость или, напротив, сдержанность) или, например, те, кто окончил то же, что и интервьюер, высшее учебное заведение, могут получить бо­лее высокие оценки, чем остальные кандидаты.

Перечень этих ошибок может быть продолжен. Их общей причиной во многих случаях является либо слабое знание требований работы, либо не­достаточная заинтересованность в качественном ее выполнении. В связи с этим закономерно встает вопрос, как избежать ошибок в процессе интер­вью. Отдельные рекомендации позволяющие избежать субъективизма и повысить качество принимаемых в этой области решений, сводятся к следующему:

1) обучать тех, кому приходится проводить интервью;

2) максимально приближать оценку кандидатов к требованиям конкрет­ного рабочего места и особенностям данной организации;

3) готовиться к интервью (подготовка вопросов, планирование времени);

4) привлекать к проведению интервью, где это целесообразно
и возможно, не одного, а группу квалифицированных экспертов интер­вьюеров;

5) тщательно обосновывать и аргументировать принимаемые по итогам интервью решения.

Решения, принятые на основе интервью, могут быть дополнительно поддержаны результатами тестирования.

Таблица 2. ВИДЫ ТЕСТОВ И ИХ ОСНОВНОЕ НАЗНАЧЕНИЕ

 

№	Виды тестов	Назначение
	Рабочие задания	Показывают, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы. Рабочие задания при приеме на работу становятся все более популярными, так как непосредственно привязаны к характеру выполнения будущей работы
2	Тесты на проверку знаний и умение их применять	Показывают реальные знания и навыки их применения (например, проверка знаний бухгалтерского учета по системе «GAAP», тестирование знаний английского языка)
	Тесты на проверку умственных способностей	Позволяют оценить логику мышления, скорость принятия решений, словарный запас, память и другие умственные способности (IQ, GMAT)
	Тесты на проверку физических способностей	Позволяют оценить координацию движений, остроту зрения, быстроту движений и другие качества
	Тесты на оценку личности	Характеризуют эмоциональную стабильность, умение работать в стрессовых ситуациях, способность работать в команде [EQ, MBTI)
В	Специфичес кие виды тестов (графологиче ские, полиграфиче ские и др.]	Применяются в зависимости от специфических особенностей работы

Для повышения обоснованности принимаемых на основе тестирования решений необхо­димо:

1) тщательно обосновать целесообразность применения тех или иных видов тестирования для проверки определенных качеств кандидата. Содержание тестов должно быть максимально приближено к требовани­ям конкретной работы;

2) проводить предварительную оценку эффективности проведения тес­тирования, в частности, на основе подхода «затраты — результаты»;

3) не использовать результаты тестирования в качестве единственного
критерия принятия решения о приеме на работу (они могут быть лишь
дополнением к основным методам отбора кандидатов);

4) поручать тестирование и обработку результатов хорошо подготов­ленным специалистам (экспертам в данной области);

5) обеспечить одинаковые условия для всех участников тестирования
(время, отведенное для ответов на вопросы, освещенность, температурный режим в помещении и др.).

После того, как выбор наиболее подходящего для работы в организации сотрудника сделан, остается предложить ему занять вакантное место. Это может быть сделано в двух вариантах – устно или письменно. Письменная форма является в большинстве случаев более предпочти­тельным вариантом, позволяющим максимально минимизировать риск для обоих участвующих в этом процессе сторон. При этом могут окон­чательно быть оговорены условия работы (установление испытательного срока, уровень зарплаты, возможности обучения, продвижение внутри ор­ганизации и др.), что создает хорошую основу для заключения трудового договора и позволяет избежать неоправданных конфликтов в будущем. К тому же сделанное в письменном виде предложение занять данное рабо­чее место дает работнику определенную гарантию, что решение компании не будет изменено. Ведь и для работника переход в другую организацию связан с определенными рисками.

В соответствии с законом работнику может понадобиться время, что­бы решить организационные вопросы, возникающие при увольнении с прежнего места работы. При этом не исключено, что в период, когда работник напишет заявление об увольнении, ему будет сделано контр­предложение со стороны прежнего работодателя о повышении заработ­ной платы, продвижении на вышестоящую должность и т.п. Иногда это может повлиять на решение работника о смене рабочего места.

С тем, чтобы предупредить отмену принятого кандидатом решения, можно рекомендовать компании оговорить устно или (еще лучше) пись­менно срок, в течение которого она готова ждать нового сотрудника (ра­зумеется, по желанию работника, он должен быть не менее двух недель, установленных Трудовым кодексом РФ). Если возникли опасения, что решение поменять работу может быть пересмотрено под влиянием контрпредложения на прежнем месте работы, а организация очень за­интересована в том, чтобы принять данного сотрудника, важно в этот период поддерживать с работником постоянную связь (например, дого­вориться с ним, что спустя неделю он сообщит, когда сможет приступить к работе). Одновременно имеет смысл продумать реакцию на возражения кандидата, если окажется вдруг, что он поменял свое решение и хочет ос­таться работать на старом месте.

Еще один способ минимизировать риск и неопределенность по отноше­нию к будущему сотруднику — осуществить проверку рекомендаций.

По поводу того, когда лучше проводить проверку рекомендаций и досто­верности представленной информации о кандидате, высказываются раз­личные точки зрения. Одна группа специалистов (данная группа руково­дствуется преимущественно интересами работодателей) считает, что это надо делать на начальных этапах отбора (например, до приглашения ра­ботника на интервью). Другая точка зрения, которая представляется более обоснованной и справедливой по отношению к кандидату, — наводить справки о нем, когда уже работодатель близок к принятию окончательно­го решения о том, что работник подходит для работы в организации (т.е. после интервью и тестирования). При этом договор с новым сотрудником еще окончательно не заключен, и в случае предоставления недостоверной информации или выявленного несоответствия кандидата ожиданиям ком­пании отношения с ним могут быть легко расторгнуты. Вступать же в контакт с работодателем кандидата до того, как окончательное решение о приеме его на работу не было сделано не вполне этично.

Для проверки информации о кандидатах рекомендуются два способа: 1) использовать каналы, не зависящие от кандидата; 2) воспользоваться рекомендациями круга лиц, к которым посоветовал обратиться сам кан­дидат. И в том, и в другом случае в цивилизованной практике подбора персонала принято информировать кандидата о решении компании про­верить имеющуюся о нем информацию. Кроме этических норм взаимо­действия при приеме на работу, здесь присутствуют и правовые аспекты, связанные с защитой прав работников и гарантией конфиденциальности некоторых сведений о кандидате при приеме на работу.

Процесс подбора кандидатов нельзя считать завершенным без приня­тия ряда важных решений, реализация которых поможет скорейшей адаптации работников на новом месте.

Исследования специалистов показали, что переход на новое место ра­боты (даже если этот переход оказался удачным для работника) всегда со провождается сильным стрессом. Причем по степени его влияния на эмоциональное и физическое состояние работника стресс в связи с пере­ходом на новую работу среди других видов стресса занимает второе место после потери и смерти близких родственников. В связи с этим важное значение будут иметь конкретные меры и решения, помогающие приня­тым работникам успешно начать работу в новой организации. Ориентация новых работников имеет своей целью:

• предоставить работнику информацию, непосредственно относящуюся к работе;

познакомить его со стратегией и политикой организации, сложившимися в ней ценностями, принятыми нормами поведения;

• помочь работнику быстрее преодолеть состояние стресса и выйти на высокие стабильные показатели работы.

В западной теории и практике данному направлению кадровой работы уделяется большое внимание. Она заранее планируется в увязке со стра­тегией и политикой организации. Разрабатываются специальные про­граммы и решения, помогающие работникам адаптироваться на новом месте работы. При этом могут быть исследованы два подхода к ориента­ции новых сотрудников — общая и специфическая.

Общая ориентация имеет своей целью познакомить новых сотрудни­ков с миссией, стратегией и политикой организации в области оплаты тру­да, обучения, продвижения сотрудников. Хорошо, если эта и другая ин­формация, касающаяся всех работников компании, представлена в пись­менном виде, например, «Настольная книга для работников».

Специфическая ориентация нацелена на ускорение процесса овладе­ния навыками выполнения конкретной работы. Для этого, например, но­вому сотруднику может быть предоставлен наставник и организовано спе­циальное обучение.

Общая и специфическая ориентация могут сопровождаться различными формами обучения. Можно рекомендовать компаниям организовать для принятых работников (особенно если это массовый прием) в первые не­дели их работы непродолжительный тренинг, цель которого — познако­мить новых сотрудников с особенностями работы в организации. Такого рода тренинги, как правило, продолжаются 1—2 дня и организуются для групп с численностью от 2 до 20 чел. Наряду с тренингами, осуществляю­щими общую ориентацию новых сотрудников, могут создаваться группы обучающихся, специализирующихся на выполнении конкретных видов ра­бот. Групповые формы обучения позволяют новым работникам быстрее адаптироваться к условиям работы в организации и друг к другу. Вместе с тем групповые методы обучения новых работников целесообразно соче­тать с индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Так, в процессе обучения могут быть приняты решения, относящиеся к конкретному ра­ботнику. Например, усилить и дополнительно развить выявленные в ходе интервью и тестирования положительные качества кандидата, или, наобо­рот, можно попытаться минимизировать или полностью устранить неко­торые негативные характеристики