Новые структурные подразделения, обеспечивающие эффективное управление знаниями в рамках стратегических альянсов

Построение альянсов – партнерство, обеспечивающее продвижение продукции

Рис.7

На рисунке 7 представлены возможные варианты альянсов в зависимости от степени вовлеченности второй стороны в проект и степени формализации отношений между компаниями.

Нам представляется интересным опыт создания альянсов на вертикальном уровне сегментации корпорацией Coca-Cola – одной из самых успешных компаний в мире. Бренд Coca-Cola широко известен во всех странах мира. Коэффициент Р/Е (Коэффициент цена/прибыль – отношение текущей цены акции к прибыли на акцию за год – показывает, за сколько лет окупится покупка акции по текущей цене) намного превышает уровни всех других игроков в этом секторе, а компания считается одним из самых дорогих предприятий любого вида и любой отрасли. Хотя доходы непосредственно самой компании составляют всего $20 млрд в год, а продажи напитков Coca-Cola превышают $200 млрд в год. Корпорация Coca-Cola руководит огромной и сложной сетью связанных между собой предприятий, которые работают ради достижения высокой доходности и глобального оборота в $200 млрд. Все процессы производства, розлива, продажи и доставки Coca-Cola поручает третьим сторонам, контроль над которыми осуществляется с помощью хитроумной системы перекрестного владения созданных корпорацией альянсов. Можно с уверенностью сказать, что степень вовлеченности корпорации Coca-Cola в альянсы с партнерами соответствует самому прибыльному месту в цепочке создания стоимости. Более того, корпорация надолго заняла место ключевой компании,определяющей ценность продукта для конечного покупателя.

Один из примеров создания альянсов на горизонтальном уровне – является окружение товарных предложений компаний кольцом дополнительных услуг (кросс-услуги). Использованиетакого объединения партнеров способно активно повлиять на рыночные позиции самой компании и, следовательно, на результаты ее деятельности. Благодаря пакету услуг компания получает преимущество–возможность выделиться на фоне конкурентов.В борьбе с конкурентами многие компании либо понижают цену, либо повышают ценность своей продукции в глазах покупателя путем предоставления дополнительных услуг. При этом многие компании, таким образом, увеличивают свои доходы и расширяют информацию о рынке. Мировой опыт убедительно показывает, что своевременный выход на смежные рынки является залогом быстрого роста и дальнейшего устойчивого развития компаний. Очевидно, что с усилением конкуренции установление долгосрочных отношений с клиентами становится стратегическим фактором, и он выходит на первое место. В борьбе за клиентов компании все глубже и глубже стараются внедриться в их повседневную жизнь. Они все активнее предлагают комплексное обслуживание, возможность совершать разнообразные операции, связанные с предлагаемым товаром, не выходя из офиса или из дома. В этом случае компания привлекает партнеров, потребителей, сохраняя, а часто и увеличивая, объемы продаж, и одновременно жестко привязывает клиентов к себе.Фактически объектом продажи становится уже не товар, а системное решение, направленное на полное удовлетворение потребностей клиента.

Совместные альянсы имеют существенные преимущества. Они позволяют компаниям:

• концентрироваться на своих ключевых (стержневых) компетенциях и ключевых видах деятельности;

• объединять свои ключевые компетенции, достигая, таким образом, эффекта синергии;

• сократить бюрократию и упростить организационную структуру;

• повысить эффективность и снизить затраты;

• стать более гибкими и быстро реагирующими.

Форма альянса, выбранная его участниками, зависит от многих факторов. Сложность альянса зависит от целей, поставленных его участниками. Партнеры в альянсе предпочитают сотрудничать лишь на отдельных участках, дабы избежать риска, связанного со внезапным уходом партнера или выдачей ему своих секретов. Выбор партнеров для участия в альянсе будет зависеть от того, насколько компании, желающие в нем участвовать, будут соответствовать ресурсным и квалификационным требованиям, необходимым для осуществления проекта.

Ранее мы рассмотрели вариант приобретения компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями. Однако, кроме приобретения компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями, существует и другой вариант – это аутсорсинг, т.е. заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату.

Стратегический альянс партнеров основан на двух принципиальных положениях:

1. Партнерство в создании стоимости;

2. Партнерство в управлении рисками.

Создание стратегических альянсов дает возможность объединить ноу-хау и ресурсы обеих сторон таким образом, чтобы максимально эффективно использовать их общие рыночные шансы, открывает перед партнерами новые рынки и источники получения прибыли.

Специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой те структуры, которые будут доминировать на рынке в ближайшем будущем.

В современном мире, где компании территориально удаленны друг от друга, практически невозможно эффективно использовать такие компетенции, как создание альянсов с другими компаниями и аутсорсинга без применения современных информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). В то же время без использования ИКТ невозможно осуществлять взаимодействие в цепочке создания стоимости, как внутри одной компании, так и за ее пределами. ИКТ стали основой системы управления цепочками создания стоимости. Так, например, использование ИКТ позволяет получать всю необходимую управленческую информацию и прослеживать издержки по всей цепочке, от поставщиков до конечных потребителей. Очевидно, что внутри предприятия, да и внутри всей цепочки создания стоимости (с точки зрения экономической составляющей), существуют только издержки. Результаты находятся снаружи, т.к. центр прибыли – это платежеспособный клиент. Использование ИКТ позволяет получать необходимую для управления информацию от поставщиков и покупателей.

Благодаря ИКТ, альянсы компаний смогли преобразиться в единую виртуальную компанию. Объединившись и интегрировавшись между собой с использованием ИКТ, компании становятся для окружающих как бы виртуальными компаниями. И эти виртуальные компании координируют свою деятельность настолько эффективно, что создается впечатление существования одной, единой бизнес-организации. Виртуальная компания способна инициировать модернизации участников цепочки, повысить конкурентоспособность свое места в цепочке, изменить (повысить прибыльность) этого место в цепочке и изменить саму цепочку. В этой связи виртуальные организации имеют значительный потенциал для усиления своих конкурентных возможностей. Именно благодаря использованию ИКТ вновь созданные альянсы значительно увеличивают гибкость и эффективность своей деятельности, что в итоге не оставляет конкурентам шансов дублировать их деятельность.

Модель обмена ресурсами знаний между партнерами альянса: