Общее видение ситуации

Признак существенный, если видение общее, а не одинаковое, и если общим является не все, а только видение ситуации, непосредственно связанной с целью. Замечательна фраза: «Это не наш человек. Он нам чужероден. Он не такой, как мы все». В западном менеджменте интенсивно учатся «управлять различиями», понимая, что они привносят свежий взгляд и большую широту кругозора. Мы же пока больше держимся за однородность, да еще когда все «смотрят носом в круг».

Типичные ошибки некоторых руководителей, пытающихся «построить команду»

· Подбор команды по принципу «психологической совместимости»

Внешнему по отношению к команде человеку (кто психологу, кто астрологу) дают задание подобрать в группу тех, кто «сработается». Не знаю как астрологи, а психологи могут грамотно «отбраковать» наименее контактных людей, продиагностировать личностные и психофизиологические свойства и сформировать группы как однородных, так и взаимодополняющих друг друга людей. Но важнее в команде не состав участников, а цель и совместная деятельность по ее достижению. Поэтому «грамотно подобранная» группа при неопределенных целях все равно развалится, а «неграмотно подобранная» при четкой организации достижения цели может сплотиться в целостный организм.

 

· Переформирование сложившихся групп по принципу потенциальной «психологической совместимости»

Это разрушение основы команды — опыта взаимодействия и опыта усиления друг друга, который не разделится пополам и не перенесется в новые бригады. Там это придется создавать заново и уже медленнее, поскольку осознанное и неосознанное личностное сопротивление будет достаточно велико.

 

· Ориентация на создание однородной группы

Эта ошибка связана с решением двух разных проблем: по каким параметрам формировать «однородность» и как оплачивать «командный труд»?Помимо проблемы корпоративной культуры предприятия это еще и проблема командообразования: пока в группе есть принципиальные расхождения мнений относительно средств достижения общих целей, командой ее назвать еще невозможно.

Другой параметр однородности это взаимозаменяемость в противовес узкой специализации. Все не должны уметь делать все, специализация — вещь очень полезная, и уровни квалификации тоже.

современная команда на предприятии — это, конечно же, не община. И самым опасным является то, что низкоквалифицированные энтузиасты могут вытеснить или демотивировать высококвалифицированных людей. Специализация, разная квалификация и полное равенство оплат — явления, трудно совмещаемые. Поэтому следует формировать у членов команды понимание ценности квалификации, что не должно умалять морально и материально ценности личного вклада каждого из них.

 

· Ориентация на «унификацию» всех и боязнь «ярких индивидуальностей»

Руководители предприятий, до сих пор убеждены, что социальное (культурное) развитие личности — это процесс сокращения ее индивидуальных особенностей. И в «команду» берут тех, кто «без фокусов», то есть предсказуем, легко управляем, усерден, образован и… бесцветен.

 

И только некоторые сильные руководители понимают, что команда должна состоять из ярких личностей-индивидуальностей. А эти индивидуальности бывают «дикие» (преобладает натура): «Что я могу поделать с собой? Терпите меня, я в своего батюшку буйный пошел!» и «социализированные» (преобладает культура): «Команда только выиграет, если каждый из нас будет яркой уникальной личностью». Яркие индивидуальности «натурального уровня развития» не уживаются друг с другом, у них нет терпимости и интереса ни к кому, кроме себя самого. Яркие индивидуальности «культурного уровня развития» прекрасно находят общий язык и заинтересованы в максимальном вкладе каждого в их совместную деятельность.

 

· Поддержание теплого психологического климата любой ценой

Главный признак команды — общая цель, находящаяся за пределами группы. Почему они ссорятся? Потому что или цель понимают по-разному, или средства не все согласованы, или действия скоординировать не умеют. Поэтому следует учиться дискуссии делать цивилизованными и завершать их не «когда надоест», а договорившись о новых процедурах взаимодействия.Кстати, очень важно, чтобы в тренингах по командообразованию топ-менеджмента принимало участие первое лицо предприятия. Иначе команда будет «без головы».

 

· Приоритет поиску «зрелых личностей» вместо целенаправленной работы по формированию команд

Если мы хотим создать команду, мы должны перед началом работ договариваться о процедурах взаимодействия. Не «как пойдет — там видно будет», а «как договоримся, так и будем работать».

 

В процессе работ мы также должны не только подвиги совершать («вот когда добежим, тогда и думать-анализировать будем»), а уметь останавливаться, находить места недостаточно эффективного взаимодействия, перераспределять функции и действовать уже не столько героически, сколько рационально. (Коллективные авралы одних могут энергетически подпитывать, однако других несказанно ослабляют.) При этом сильная энергетика — неотъемлемая черта настоящей команды. И достигается она сочетанием вдохновения от значимой цели и удовольствия от процесса слаженной работы команды.По окончании этапа работ — известный всем «разбор полетов»

 

· Ориентация на поиск «яркого лидера», который соберет «команду под себя»

Многие лидеры не видят вокруг себя ничего и никого. Но они хорошо видят цель. И иногда этим вдохновляют других. Цель при этом может быть очень полезна, а может быть и очень опасна для предприятия. Зачастую собранная ими «команда» больше напоминает «свиту», которая блестяще «играет своего короля».

 

· Руководитель команды

он уже не есть центр команды. Он даже не всегда лидер — он просто координирует всех. Если мы увидим яркого руководителя на фоне серых членов группы, мы можем обоснованно усомниться: а команду ли мы видим перед собой? Если же мы встретим группу ярких профессионалов, где руководитель сразу не бросается в глаза, но это будет все-таки работающая группа, а не сцена для солирования каждого из них, то мы можем смело предположить, что перед нами команда.

 

В зрелых командах самоуправление становится сильнее управления, осуществляемого какой-либо одной личностью. Поэтому существует масса команд, в которых «лидерство распределено».

Как создать такую команду?

 

Для этого не обязательно искать «большой авторитет», чтобы поручить руководство группой ему. Главное — это сделать так, чтобы были обеспечены 2 важнейших условия функционирования команды, что можно сделать и не изнутри команды, а извне:

1) вдохновляющая внешняя по отношению к команде цель;

2) организация специальной работы по установлению и регулярной коррекции процедур взаимодействия членов команды в процессе деятельности, направленной на достижение этой цели.