ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организа­ция будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих про­цессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, привер­женность индивидуумам, преимущественное использование ко­манд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств, показанных на рис.

Рис. 47.4. Основные свойства организаций будущего

Гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гиб­кой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организа­ции, а даже сущностное ядро — структуры, процессы, методы. Ди­намика организационных изменений зависит от темпов развития техники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспе­вающие организации могут пострадать от собственного консерва­тизма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения де­сятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч вакансий, которые требуют новых навыков и умений, на­правленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации.

Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предо­ставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы при­вержены ценностям гибкой организации.

Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает постоянный рост оплаты тру­да, определенный уровень ответственности и гарантии безопасно­сти работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. С одной стороны, ор­ганизация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов.

Исследования показали, что взамен гарантированной безопас­ности в традиционной иерархии работники проявляют интерес к профессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценности своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в ре­шении проблем в своих организациях. Требование к организации как раз и состоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении проблем. Это означает, что она будет инвестировать ка­питал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение пер­сонала, добиваются более высоких результатов прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обу­чением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

Преимущественное использование команд. Среди умений, кото­рые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспек­тиве будут играть важную роль во всех видах деятельности. Само­управляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую ко­манду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от но­вых требований. Группы (команды) становятся основным «строи­тельным» блоком организации. При самоуправлении групп огра­ничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом основным показателем успеха становится удовлетворе­ние запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если запросы потребителей будут удов­летворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и сис­тема оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные достижения. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

Непременными условиями командной работы становятся мак­симизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных связей. Практикуется включение пред­ставителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важно также информирование персонала. Не рекомен­дуется выдавать персоналу дозированную и «очищенную» инфор­мацию. Считается целесообразной постоянная тренировка работ­ника для наилучшего использования им информации, самостоя­тельного анализа ситуации и принятия собственных решений.

Новая корпоративная модель, развитие кооперации между кон­курентами, поставщиками и потребителями меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, в которой любые функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В результате повышается эффективность производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают устанавливать связи между компаниями. Учитывая про­цессы организационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществляются в настоящее время, можно предположить, что в будущем получат распространение структуры, образующие гори­зонтальные корпорации, характеризующиеся отмеченными выше особенностями.

Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить людей необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем — подчиненными в другой; роли будут предопределяться ха­рактером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны, но только в той мере, в какой они вно­сят вклад в работу всей команды. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения полным набором новых уме­ний, которые не характерны для традиционной организации. Ра­ботники должны быть адаптивными, целеустремленными и спо­собными работать в команде.

Внутренняя конкурентоспособность. Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на зна­ниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и ис­пользование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ре­сурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключе­вых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные ус­луги — организационные, технологические или структурные. Важ­ным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Ди­версификация используется для повышения конкурентоспособ­ности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации мо­делируются по-разному: для достижения различных целей, выпол­нения разной работы, для различных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций.

Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха долж­ны стремиться функционировать как транснациональные. Их ры­нок может оставаться местным или региональным, но их конку­ренция на этом рынке будет на глобальном уровне. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также относится и к организациям, которые не занимаются бизнесом.

 

Организационная культура (понятие, структура и содержание организационной культуры; влияние культуры на организационную эффективность).

 

Понятие, структура и содержание организационной культуры.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообраз­ное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведе­ния, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организа­ция формирует собственный облик, в основе которого лежат специ­фическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Организационная культура - это система общепринятых в организации пред­ставлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную ор­ганизацию от всех других.

Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые при­нимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику органи­зации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отра­жают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работ­ники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уни­кальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торго­вый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизон­тальная субкультура. Любая группа в организации может создать суб­культуру, однако большей частью субкультуры определяются депар­таментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных резуль­татов. Организационная культура позволяет отличать одну организа­цию от другой, создает атмосферу идентифицированности для чле­нов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим ме­ханизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и сла­бую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневы­ми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают сте­пень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной рота­цией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые ор­ганизации со стабильным кадровым составом характеризуются силь­ной культурой: главные ценности организации должны постоянно под­держиваться.