Внутренняя предпринимательская среда

Предпринимательский успех зависит от внутренней предпринимательской среды — определенной совокупности внутренних условий функционирования предприятия. Она зависит от самого предпринимателя, его компетентности, силы воли, целеустремленности, уровня притязаний, умений и навыков в организации и ведении бизнеса.

К внутренней предпринимательской среде относятся определенные сферы и факторы микросреды (рабочей среды) фирмы (табл. 2).

Таблица 2

Сфера микросреды	Факторы микросреды
1. Поставщики	Интегральный показатель качества поступающего сырья (по видам) и материалам Интегральный показатель качества (полезного эффекта) комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д. Интегральный показатель качества информации, поступающей на фирму Интегральный показатель качества нормативно-методической документации Интегральный показатель качества подготовки специалистов, поступающих на фирму Прогноз изменения условий поставок
2. Потребители	Тенденции изменения круга потребностей основных потребителей товаров фирмы Прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров Прогноз изменения доходов потребителей Прогноз изменения состава и значений признаков сегментации рынка внутри страны и в мире
3. Конкуренты	Анализ качества, цен и конкурентоспособности товаров конкурентов Анализ организационно-технического уровня производства основных конкурентов Прогнозирование конкурентоспособности и удельной цены товаров основных конкурентов Прогнозирование рыночной стратегии основных конкурентов
4. Контактные аудитории	Анализ отношения к фирме и ее товару финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др. Разработка мероприятий по улучшению отношений с контрактной аудиторией
5. Маркетинговые посредники	Анализ структуры и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров Налаживание контрактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.) Установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями
6. Законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности	Формирование банка данных по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности Анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин, квот, лицензий и других показателей на эффективность работы фирмы Подготовка предложений по совершенствованию законодательства в области налоговой системы и внешнеэкономической деятельности

Задача управления — выявление характера и степени воздействия таких факторов и принятие решений, направленных на обеспечение стабильности функционирования и развития предприятия. С этой целью ведется систематический анализ факторов предпринимательской среды в процессе:

§ маркетинговых исследований и разработки программ маркетинга;

§ планирования и разработки плановых показателей;

§ оперативного управления;

§ контроля за результатами хозяйственной деятельности.

Эффективность хозяйственной деятельности предприятия зависит от многих факторов, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров всех уровней, выявляются и анализируются с помощью различных экономических показателей.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды — необходимая предпосылка принятия управленческих решений по результатам проведенного исследования. Экономическая информация — это конкретное выражение происходящих внутри предприятия процессов. Без такой информации и ее анализа невозможны эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности предприятия.

Адаптация предприятий к рыночным условиям хозяйствования

 

Стратегическая направленность реформирования предприятий ориентирована на создание эффективной экономической системы, сбалансированной по необходимым темпам (возможностям) социально-экономического развития страны и достижению соответствующей этому уровню развития производительности в реальном секторе экономики, прежде всего в промышленном производстве. Основные направления проведения перемен в деятельности отечественных предприятий, определяющие стратегическую ориентацию их реформирования и адаптации к новым условиям хозяйствования, приведены в табл. 13.1. Таблица 13.1 Основные направления проводимых перемен при реформировании и адаптации предприятий Реформирование Адаптация к новым условиям хозяйствования 1 2 Активизация процессов Разгосударствления и приватизации Разработка целей, стратегии и политики конкретного предприятия, адекватных сложившимся социально-экономическим и политическим условиям функционирования с учетом становления рыночной экономики Реструктуризация, перепрофилирование и санация убыточных производств и предприятий Разработка целей и стратегий программы реабилитации и развития предприятия Перестройка организационной структуры управления для ее адаптации к новым целям и стратегиям деятельности предприятия с акцентом на развитие экспортных возможностей и международного сотрудничества Развитие маркетинга и Предпринимательских начал в производственно-сбытовой деятельности Принятие и осмысление перемен, связанных с внешней средой (ее позитивными и негативными факторами) и с оценкой внутренних возможностей предприятия в условиях проведения реформ и становления рыночной экономики, а также его ресурсной, технической и конкурентной позиций Продолжение таблицы 13.1 1 2 Активизация инвестиционной Деятельности Поиск правильного инвестирования с позиций развития конкретных направлений деятельности (бизнеса), обеспечивающих выживание и экономическое благополучие предприятия в ближней и дальней перспективе Активизация инновационной деятельности и технического перевооружения производства Проведение реконструкции и технического перевооружения производства, направленных на повышение качества, научно-технического уровня и конкурентоспособности продукции на внутреннем и зарубежных рынках Реализация эффективного менеджмента Совершенствование менеджмента и организационной структуры предприятия Совершенствование системы стимулирования и оплаты труда Развитие необходимых навыков для профессионального занятия конкретным бизнесом в условиях конкуренции на внутреннем и внешнем рынках

Разгосударствление и приватизация

Под разгосударствлением следует понимать процесс уст­ранения государственного монополизма, формирования многоукладной, смешанной экономики, ее децентрализа­ции, освобождения государства от функций прямого хозяйс­твенного управления. Таким образом, разгосударствление означает, с одной стороны, переход от командно-администра­тивных к экономическим методам руководства, а с другой – смену форм и содержания отношений собственности. В свою очередь, разгосударствление непосредственных отношений собственности можно свести к трем основным взаимосвязанным аспектам: во-первых, к созданию многообразных типов хозяйств; во-вторых, к преобразованию хозяйств, остаю­щихся в государственном ведении, освобождении их от ад­министративно-командного диктата; в-третьих, к привати­зации, т.е. передаче в распоряжение коллективов и от­дельных граждан части государственной и огосударствлен­ной собственности. Следовательно, приватизацию следует рассматривать как одну из форм разгосударствления. Одна­ко разгосударствление возможно и без приватизации. В этом случае смена собственника не происходит, а идет процесс де­централизации в пределах государственного управления собственностью.

Приватизация – процесс передачи права собственности на предприятия, имущественные комплексы и иное имущес­тво, ранее принадлежавшее государству, коллективам ра­ботников, гражданам или частным лицам, ведущим произ­водство на принципах негосударственных форм собственнос­ти. В мировой практике приватизация использовалась и в широкомасштабном варианте как средство оздоровления от­дельных звеньев экономики.

Таким образом, приватизацию государственной собствен­ности и развитие рынка не следует понимать как простой де­монтаж механизма государственной собственности. Следует исходить из задач формирования смешанной экономики, где реальное право на существование и развитие будут иметь как государственный, так и кооперативный и частный секторы экономики, способные конкурировать между собой и обога­щать друг друга. Сегодня весь цивилизованный мир уходит от жесткого противопоставления государственного и частно­го секторов, их симбиоз в разных формах признается наибо­лее эффективным.

С учетом этого можно допустить, что важным подспорьем в реализации целей приватизации способен послужить «те­невой» и зарубежный капитал. Но это, скорее всего, так и ос­танется допущением. Некоторые экономисты считают, что «теневая» экономика таковой может быть лишь в условиях жесткой директивной экономики и достаточно только принять разумные, с точки зрения предпринимательства зако­ны, как она исчезнет сама по себе и превратится в обычный бизнес. Руководствуясь этим положением, они предлагают активно использовать ее капиталы для приватизации, забы­вая о том, какие социальные потрясения это вызовет, и упус­кая из вида, что в какой бы степени ни был развит частный сектор и рынок, «подпольный» бизнес все равно будет искать возможность для своего развития хотя бы потому, чтобы скрыть свои доходы от налогообложения или нажиться на бизнесе, запрещенном законом.

Разгосударствление и приватизация собственности могут осуществляться в следующих формах: выкуп имущества го­сударственного предприятия, сданного в аренду; превраще­ние государственных предприятий в акционерные общества; создание коллективных (народных) предприятий; продажа государственных предприятий по конкурсу или на аукционе и безвозмездная передача имущества гражданам. Разгосу­дарствление и приватизация производятся и в других, не противоречащих действующему законодательству формах.

В аренду могут быть переданы здания, сооружения, жи­лые постройки, оборудование, предприятия, земля, мелкий инвентарь и т.д.

 

Особенности, характер, черты и сущность управления производством в акционерном обществе

Акционерное общество (предприятие) может быть создано юридическими и физическими лицами (учредителями) путем объединения капиталов для ведения хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Учредители разрабатывают и представляют в государственные органы на регистрацию учредительные документы, формируют капитал, выбирают органы управления. Акционерами являются все юридические и физические лица, владеющие долей собственности в виде акций.

С созданием акционерных обществ (АО) определенная самостоятельность производственных подразделений (цехов, участков с замкнутым технологическим циклом) наделяет последних правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность.

Подразделения устанавливают договорные отношения с АО, между собой, со службами сбыта, снабжения, технического обслуживания, со сторонними организациями. Причем договорные обязательства между ними могут изменяться, если есть возможность заключить более выгодные сделки.

Самостоятельные подразделения активнее завязывают отношения партнерства с частными, в том числе зарубежными, фирмами. Для машиностроительных АО на внутреннем и международном рынках самостоятельное значение приобретает продукция заготовительных и обрабатывающих цехов: полуфабрикаты, готовые детали, сборочные единицы, что, в свою очередь, способствует обособлению таких подразделений. Это позволяет более четко разграничить права и ответственность коллективов подразделений как за свои, так и за конечные результаты работы АО. Решения по повышению эффективности производства в стратегическом плане принимаются общим собранием акционеров АО.

Разрабатываемые в АО планы производства изделий в своей основе не могут быть жесткими, так как в условиях рынка должны учитываться изменения реальной ситуации как вне, так и внутри организации. Поскольку процесс управления в АО имеет тенденцию к большей децентрализации, то возрастает роль производственных подразделений в принятии решений по вопросам планирования производства. В АО формирование портфеля заказов и производственной программы осуществляется советом директоров и его аппаратом, который распределяет годовую производственную программу в натурально-трудовом и стоимостном выражении по плановым периодам года между подразделениями, осуществляет контроль и координацию выполнения производственными подразделениями принятых по договорам обязательств: в согласованные сроки выдавать заказчикам (подразделениям АО) готовую продукцию соответствующего качества.

В условиях децентрализации управления в каждом подразделении формируется своя производственная программа, которая включает договорные обязательства для АО и возможные заказы от сторонних предприятий и организаций. Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений, включая распределение изделий (сборочных единиц, деталей) по участкам, бригадам, формирование оперативно-календарных планов запуска-выпуска деталей и сменно-суточных заданий, устанавливается каждым из них самостоятельно. Это диктует им необходимость принимать и обеспечивать выполнение решений по разработанным программам, заданиям и договорным обязательствам более ответственно. Управленческий персонал таких подразделений устанавливает договорные (контрактные) отношения с обеспечивающими и обслуживающими службами АО. В случае невыполнения договорных обязательств к подразделению применяются штрафные санкции.

Углубление самостоятельности подразделений усиливает значение функции координации со стороны АО, проводимой с целью обеспечения согласованной работы подразделений и служб и недопущения сосредоточения их деятельности в собственных интересах в ущерб обществу в целом. Между соседними производственными подразделениями должны быть налажены горизонтальные связи, сокращена необходимость обращаться в вышестоящие органы управления за «разрешением». В этих условиях руководителям подразделений приходится принимать решения самим, сообразуясь с интересами рядом находящихся объектов (цехов). Место вышестоящего руководителя в решении ряда вопросов стало менее важным. Больше уделяется внимания индивидуальным решениям.

Эффективность производства и управления во многом зависит от совпадения интересов подразделения и работающих в нем. Для повышения уровня стабильности производства и управления в АО необходимы:

• четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей АО, подразделений, их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению
• стратегия развития производства, совершенствования системы управления, стабилизации занятости должна разрабатываться совместно представителями руководства АО, цехов, профсоюзов и непосредственно рабочих
• участие рабочих в процессе управления

Для этого руководство АО и цехов должно:

• проявлять готовность повышать степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах, стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений
• образовывать совместные рабочие группы, в которые должны входить представители всех категорий заинтересованных специалистов
• при внедрении новых форм организации производства, методов управления в практику необходимо начинать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений
• работа по вовлечению рабочих в управление должна быть увязана с прогрессивными организационными изменениями, такими, как система управления производством по принципу «точно вовремя», внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий, и т.д.