Контроль и контроллинг в системе маркетинга

Управленческий контроль предполагает наблюдение и регулирование деятельности предприятия для достижения запланированных результатов. Он имеет три основные задачи: оценить уровень достигнутых компанией результатов производственно-сбытовой деятельности, своевременно корректировать деятельность, стимулировать работу сотрудников и компании в целом.

Маркетинг организации, как и все другие направления ее деятельности, требует контрольных мероприятий с целью оптимизации сбытовой деятельности. Без управленческого контроля не могут реализовываться никакие маркетинговые функции: расширение рыночной доли организации и формирование ее имиджа, обеспечение качества и обеспечение согласованных сроков поставок, маркетинговые исследования и стимулирование сбыта.

Система маркетингового контроля включает стратегический и оперативный уровень. Контроль на стратегическом уровне связан с наблюдением и анализом основных факторов внешней среды организации: как макрофакторов (политических, социально-культурных, экономических, демографических сил), так и микрофакторов (конкуренты, поставщики, потребители, группы давления, сбытовые организации и др.). Контроль на оперативном уровне касается основных внутренних переменных организации: материальных ресурсов, финансовых ресурсов, человеческих ресурсов, информационных ресурсов.

В соответствии с логикой управления, выделяют три вида управленческого контроля:

Предварительный контроль связан с анализом ресурсов для осуществления производственного процесса и с подбором требуемых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется над основными производственными процессами, основными внутренними переменными организации.

Обратный контроль требуется, чтобы отслеживать соответствие производимой продукции нуждам потребителей, анализировать адекватность управленческих решений.

Процесс контроля на любом уровне и над любым объектом управления включает следующие этапы:

Создание стандартов по выполняемой деятельности.

Наблюдение изменений или результатов деятельности.

Сравнение исполнения со стандартами.

При реализации данной модели контроля могут быть получены результаты, либо соответствующие стандартам, либо отличающиеся от стандартов. Если отличие не существенно, продолжают деятельность. Если результаты отличаются от стандарта существенно, менеджер должен вернуться к первому этапу контроля. В этом случае выполняется необходимое регулирование деятельности:

корректируются планы;

вносятся изменения в стандарты;

корректируется деятельность работников;

корректируются сами трудовые ресурсы;

вносятся изменения в структуру управления организацией.

Поскольку невозможно контролировать все операции производственно-сбытовой деятельности, выделяют основные области управленческого контроля. Они связаны с центрами ответственности, которые свои на каждом предприятии и связаны со спецификой его деятельности.

Основные области маркетингового контроля, которые есть на любом предприятии – это контроль выполнения годовых планов, контроль прибыльности и стратегический маркетинговый контроль.

1. Контроль выполнения годовых планов предполагает сопоставление показателей текущей деятельности с показателями, запланированными на конкретный период. В результате выясняются текущие проблемы управления: по каким показателям есть нежелательные отклонения, по какой причине это происходит, как корректировать деятельность?

Оценить положение компании на рынке в соответствии с планами позволяют следующие данные:

объем фактических продаж,

изменение рыночной доли компании,

соотношение доходов от сбыта с затратами на маркетинг,

отношение потребителей к продукции компании.

Диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия строится на основе следующих источников управленческой информации: бухгалтерский учет и отчетность, статистический учет, управленческий учет и отчетность, а также с помощью внеучетных источников информации (материалы ревизий, внутреннего и внешнего аудита, результаты проверок налоговой службы, данные экологического, врачебно-санитарного контроля, материалы совещаний и собраний трудового коллектива, данные средств массовой информации, информация из внутренней документации предприятия и его переписки).

2. Контроль прибыльности компании (рентабельности) проводят, соотнося объем прибыли с затратами за фиксированный период. Основным документом для любых контрольных действий является бюджет. В системе управленческого контроля предприятия используются различные виды бюджетов:

реализации;

производства;

переходящих запасов;

потребностей в материалах;

прямых затрат на оплату труда;

общепроизводственных расходов;

цеховой себестоимости продукции;

коммерческих расходов;

общехозяйственных расходов;

прибылей и убытков.

Маркетинговый контроль предприятия должен проводиться во взаимосвязи с общим анализом финансово-хозяйственной деятельности. Для чего учитываются следующие виды производственно-сбытовых затрат:

релевантные;

безвозвратные и временные;

постоянные и переменные;

прямые и косвенные;

полностью регулируемые, частично регулируемые (произвольные), слабо регулируемые (заданные).

Если компания имеет опыт нескольких лет наблюдения за рынком, хорошо знает особенности своей продукции и потребности клиентов, то бюджет будет не только обоснованным и реальным, но и как инструмент контроля будет отличатся адекватностью.

3. Стратегический маркетинговый контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических целей имеющимся возможностям. В рыночных условиях происходит достаточно быстрое устаревания маркетинговых стратегических концепций. Это особенно ощутимо при нестабильном рынке.

План маркетинга является частью общего стратегического плана компании. Тот, в свою очередь, имеет несколько альтернативных вариантов (обычно, для благоприятной, умеренно благоприятной и неблагоприятной конъюнктуры). Поэтому разрабатывается и несколько альтернативных маркетинговых планов

Обобщенный (сводный) план маркетинга – это документ, объединяющий все виды маркетинговых действий в соответствии с целями и стратегией компании. Анализ стратегического положения предприятия на рынке осуществляется методами SWOT, БКГ, Мак-Кинси, рассмотренными в других разделах учебного пособия. Чтобы определить оптимальный объем производства при заданных показателях спроса, составляют модель безубыточности. Требуется также определить допустимый объем рисков в маркетинговой деятельности.

Эти и другие задачи решаются системой контроллинга предприятия. Контороллинг включает в себя не только функции контроля. Он предполагает целостное видение финансово-хозяйственной деятельности предприятия в настоящем и будущем. А система контроля работы предприятия – это инструмент, дающий основу такого видения. Маркетинговый контроль касается не только сбыта, но и всех обусловливающих сбыт организационных процессов. Формирование системы маркетингового контроля на предприятии – это процесс, который происходит не за один день, он должен пройти ряд этапов.

На первом этапе развития организации в основе маркетингового планирования и контроля лежит ситуационный анализ. Его проводят высшие руководители компании на основе собственного опыта или с привлечением консалтинговых агентств. Такой анализ необходим, чтобы на основе изучения отношения потребителей к товару простроить верную тактику поведения на рынке. Направления ситуационного анализа предлагает в своей работе В. А. Алексунин:

природа спроса;

уровень спроса;

природа идей, конкурирующих данной компании;

стадия жизненного цикла товара компании;

опыт компании;

объем ее финансовых ресурсов.

Таким образом, ситуационный анализ, хотя и строится в соответствии с конкретными показателями деятельности предприятия, но имеет достаточную долю субъективности.

Более глубокий уровень организационного контроля достигается тогда, когда он осуществляется на низовых звеньях. Определенные высшим руководством стратегические показатели на оперативном уровне достигаются под руководством линейных руководителей. Это позволяет осуществлять контроль оперативнее. Недостаток такого контроля только в том, что менеджеры среднего уровня не владеют полной информацией о деятельности предприятия, не имеют достаточно связей со смежными подразделениями, поэтому их видение ограниченно.

Целостное представление о работе компании возникает в результате внешнего или внутреннего аудита. Это более глубокий уровень развития организационного контроля. Внешний аудит проводится независимыми аудиторами, приглашенными Советом директоров, инвесторами или акционерами компании. Они проверяют ведущие центры ответственности предприятия на основе анализа документации. Внутренний аудит проводится силами самих сотрудников компании для проверки данных финансовых отчетов. Это особенно значимо при широкой географической дифференцированности предприятия, при внедрении новых видов продукции или освоении новых технологий. Такой взаимный контроль подразделений делает все контрольные операции объективнее.