Процессуальные теории мотивации. Если объектом изучения содержательных теорий мотиващ являются потребности, свойственные человеку «от природы»

Если объектом изучения содержательных теорий мотиващ являются потребности, свойственные человеку «от природы», процессуальные теории нацелены на анализ сил, движущих пс ведением индивида. К числу этих теорий относятся: теория под­крепления; теория справедливости; теория ожиданий.

Теория подкрепления. Основы этой теории были разработаны американским психологом Б. Скиннером, одним из основателей поведенческой психологии (бихевиоризма). В соответствии с ней поведение работника обусловлено прежде всего внешними фак­торами, которые называются средствами подкрепления. Под ними понимаются любые немедленные последствия, повышающие вероятность повторения конкретных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. По мнению Б. Скиннера, люди вероятнее всего будут вести себя тем или иным желательным для вас образом в том случае, если ожидают получить за это определенное вознаграждение; поощрение будет наиболее эффективным, если оно следует незамедлительно за желательным для вас поступком человека; поступок и поведе­ние, за которыми не последовало поощрения, либо, более того, повлекшие за собой наказание, вряд ли будут повторены челове­ком в будущем.

Теория подкрепления отрицает влияние на мотивацию слу­жащих таких факторов, как цели, ожидания и потребности, и акцентирует внимание на том, что происходит с человеком после того, как он предпринимает те или иные действия. Такой подход позволяет объяснить, почему многие крупные издательство включают в свои контракты с авторами поощрительные пункты. Например, если каждый раз, когда автор сдает редактору готовую главу, издательство отправляет ему авансовый чек в счет будущих платежей по гонорару, у этого автора появляется стимул работать быстрее и лучше.

Согласно теории подкрепления менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они счита-км правильными и благоприятными для организации. Однако учитывая, что акцент в данном случае делается на положитель­ном подкреплении, а не наказании работников, управленческому персоналу не следует наказывать людей за неправильное поведе­ние. Даже при условии, что в результате наказания служащий быстрее откажется от неправильных действий, такой эффект не­редко носит кратковременный характер, но в будущем способен привести к негативным побочным последствиям, например к дисфункциональному поведению, возникновению конфликтов на рабочих местах, прогулам и текучести кадров.

Как свидетельствует практика, подкрепление, несомненно, оказывает значительное воздействие на поведение работников. Однако оно далеко не единственное объяснение того, что раз­ные служащие имеют разную степень заинтересованности. Сле­дует помнить, что мотивация работников в определенной мере зависит также от поставленных перед ними целей, уровня по­требности человека в достижении успеха, характеристик его ра­бочего места, неравномерности распределения вознаграждений и ожиданий.

Правильное распределение по времени поощрений и наказа­ний, применяемых в организации, очень важно. Это распределе­ние называется планированием подкрепления. В простейшем слу­чае — при непрерывном подкреплении — правильный отклик под­крепляется каждый раз, когда он имеет место. Если же подкрепление применяется только после нескольких проявле­ний отклика, а не после каждого отклика, то имеет место пере­межающееся подкрепление.

Однако непрерывные и перемежающиеся подкрепления при­водят к существенным различиям в производительности. На на­чальном периоде разработки отклика (например, обучение и применение нового рабочего приема) предпочтительно непре­рывное подкрепление, поскольку оно приводит к быстрому увеличению производительности труда. Когда целью является поЯ держать отклик (например, высокую производительность), более эффективно перемежающееся подкрепление. Примерами реализации планов подкрепления, близких к непрерывному, является получение вознаграждения за каждую единицу продукции или ежедневная благодарность руководства.

Теория справедливости. Согласно этой теории, разработанной С. Адамсом, необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда соответствуют усилиям на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у его сослуживцев, то он понимает, что к ней относятся справедливо. В противном случае у работника вознЯ кает ощущение несправедливости, он считает, что его либо «недооценили», либо «переоценили». В этом случае служащие, как правило, пытаются что-то предпринять, чтобы исправить это положение.

Для исправления несправедливости служащие могут:

• исказить данные о своем соотношении вклада и результатов, либо эти сведения о других работниках;

• вести себя так, чтобы вынудить коллег изменить свои показатели данного соотношения;

• вести себя так, чтобы изменить свои показатели;

• выбрать для сравнения другого человека;

• уволиться с работы.

Более того, в соответствии с рассматриваемой теорией, oсобенно в тех случаях, когда речь идет о несправедливой оплате труда, реакция служащих, считающих себя «недооцененными* либо «переоцененными», в определенной мере зависит от тога! как им начисляется заработная плата — повременно или сдсльв но. Американские ученые С. Роббинс и М. Коултер выделякш следующие варианты реакции служащих.

1. При повременной оплате труда служащие, считающие, чго оценка их работы завышена, будут работать с большей эффект тивностью, чем служащие, чей труд, с их точки зрения, оплачивается справедливо. Работники, получающие почасовую оплату или работающие на ставке, будут стремиться повысить качество и количество выпускаемой ими продукции с тем, чтобы изменить соотношение «результаты—затраты труда» в сторону увеличения затрат.

2. При оплате за количество выпущенной продукции служащие, чей труд оценен выше по сравнению с их справедливо оцененными коллегами, произведут меньшее количество единиц продукции, но более высокого качества. Индивидуумы, труд которых оплачивается по сдельной системе, увеличат затрачивае­мые ими усилия, стремясь достичь справедливости, что может принести к повышению качества или количества выпускаемой ими продукции. Однако увеличение количества продукции только усилит несправедливость, поскольку каждая дополнительно Произведенная ими единица продукции также оплачивается. Поэтому усилия обычно направляются на повышение качества, а неколичества.

3. При повременной оплате труда служащие, которые считают, что их труд недооценен, произведут меньше продукции или продукцию более низкого качества. Усилия снижаются, что приведет к понижению производительности или ухудшению качества выпускаемой продукции по сравнению с показателями служащих, труд которых оплачен справедливо.

4. При оплате за количество выпущенной продукции недооцененные служащие по сравнению с их справедливо оцененными коллегами произведут большее количество единиц продукции, но менее высокого качества. Индивидуумы, труд которых оплачивается по сдельной системе, будут стремиться восстановить, справедливость, увеличивая количество выпускаемой продукции в ущерб ее качеству, что приводит к увеличению вознаграждения при незначительном увеличении затрат труда (или вовсе без такового).

Рассмотренные типы реакций служащих подтверждаются практикой: на мотивацию работников в значительной степени влияют как относительные, так и абсолютные вознаграждения. Всякий раз, когда работники ощущают несправедливое отноше­ние к себе, они действуют так, чтобы исправить сложившуюся Ситуацию. Результатом может стать снижение либо повышение производительности труда, снижение либо повышение качества нымускаемой ими продукции, увеличение количества прогулов и увольнение служащего.

Другой аспект теории справедливости заключается в том, с Ком люди обычно сравнивают себя.

Оценочные критерии — это важнейший переменный фактор теории справедливости. В результате исследований были определены три категории таких критериев: другой человек, системИ личностные характеристики.

Первая категория включает других индивидуумов со схожими рабочими заданиями в той же организации, а также друзей, соседей или коллег из других компаний. Работники, основываясь на том, что слышат на работе или читают в газетах или профессиональных журналах, сравнивают свою заработную платв заработной платой других людей.

Категория «система» включает процедуру и политику оплати труда, используемые в организации, и принципы управление принятые в этой системе. Важными элементами данной категории становятся любые прецеденты относительно распределении заработной платы.

К категории «личностные характеристики» относится сооЯ ношение «затраты труда—результат», уникальное для каждого работника. Оно отражает его личный опыт и его контакты и подвержено влиянию рабочих заданий, которые работнику приходилось выполнять в прошлом, или семейных обязательств. Выбор конкретного набора оценочных критериев зависит от того, какой информацией о них располагает человек, а также от восприятии индивидуумом их уместности.

Независимо от того, насколько теория справедливости кажется нам приемлемой для понимания природы мотивации слЯ жащих, ее не следует воспринимать как безупречную. Ряд основных моментов в ней до сих пор не ясен. Например, на оснон чего служащие определяют свои затраты труда и его результаты? Как они объединяют и оценивают эти показатели в совокупности для получения суммарных показателей? В какой момент и каким образом факторы, влияющие на это соотношение, изменяв ются со временем? И все же, несмотря на все эти оговорки, правильность теории справедливости подтверждается множеством фактических данных, и ее знание способствует лучшему пониманию проблемы мотивации служащих.

Теория ожиданий. Эта теория, принципы которой были разработаны американским ученым В. Врумом, представляет нам более полное на сегодняшний день объяснение проблем мотива­ции. Под ожиданиями понимается степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Например, торговый агент должен на собственном опыте убедиться, что объем его продаж напрямую зависит от числа еде данных телефонных звонков.

огласно даннСой теории люди в организации имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, что данное поведение будет сопровождаться опреде-нным результатом, а также на том, насколько привлекателен этот результат для данного индивидуума. Теория включает три иг|к мснные (рис. 13):

1) ожидания по поводу соотношения «затраты труда—резуль-шт» — воспринимаемая индивидом вероятность того, что определенный объем затраченных им трудовых усилий приведет к определенным результатам;

2) ожидания по поводу соотношения «результаты—вознаграждение» — уверенность индивида в том, что определенная интенсивность труда способствует получению ожидаемого им вознаграждения;

3) привлекательность вознаграждения — предполагаемая сте­рнь относительного удовлетворения или неудовлетворения ин-Ьиида от полученного им вознаграждения. Данное понятие от-нк'птся как к целям, так и к потребностям индивида.

Рис. 13 Модель теории ожиданий: А — соотношение «результаты—затраты труда»; Б - соотношение «результаты труда—вознаграждение»; В — привлекатель­ность вознаграждения

Эту концепцию можно выразить рядом следующих вопросов: «Насколько напряженно я должен работать, чтобы достичь определенного уровня выполнения работы, и смогу ли я в действительности достичь этого уровня?»; «Какое вознаграждение я по­при выполнении работы на данном уровне?»; «Насколько Нриплекательно такое вознаграждение для меня и способствует ли оно достижению моих целей?». То, насколько работник мотивирован прилагать определенные усилия в конкретный момент времени, зависит от его специфических целей, а также от восприятия того, что для достижения этих целей необходимо обеспечить определенный уровень интенсивности труда.

Рассмотрим специфические особенности теории ожиданий.

Во-первых, необходимо выяснить, какие воспринимаемые результаты предлагает служащему его работа. Результат (вознаграждение) может быть позитивным: заработная плата, уверенность, в будущем, поддержка коллектива, доверие, дополнительные льготы, возможность проявить свои таланты и способности и завязать товарищеские взаимоотношения с близкими по духу коллегами. Однако результаты могут иметь и негативный дляслужащего характер: усталость, скука, чувство разочарования, беспокойство, грубость непосредственного начальника или угроза увольнения. Следует иметь в виду, что фактическое положение вещей в данном случае не имеет значения. Решающим моментом является то, как данный результат воспринимается работником независимо от того, правильно ли его восприятиЯ соответствует ли действительности.

Во-вторых, необходимо определить, насколько привлекательны для служащих достигнутые ими результаты или полученное вознаграждение. Оценивают они их положительно, отрицательно или нейтрально? Несомненно, что эта оценка субъективна и зависит от личных характеристик и потребностей. Человек, который считает конкретное вознаграждение привлекательным, т. е. оценивает его позитивно, скорее предпочтет его добиваться нежели этого не делать. Другие же работники вполне могут оценить такое же вознаграждение отрицательно и отказаться от усилий, необходимых для его получения. Третьи могут отнестисцИ нему совершенно нейтрально.

В-третьих, следует определить, какой стиль поведения дои жен выбрать служащий, чтобы добиться желаемого вoзнaгpaждения. Возможность получения вознаграждения вряд ли окажбв какое-либо влияние на интенсивность труда любого конкретно­го работника, если у него нет ясного представления о том, чтя именно необходимо сделать, чтобы его добиться. Например, что означает характеристика «он работает хорошо» как оценка производительности труда? На основе, каких критериев оценивается работа служащих?

Наконец, каким образом служащий оценивает свои шансы выполнить то, о чем его просят? И даже после того, как работник оценил свои навыки и способности, необходимые для контроля над факторами, ведущими к успеху, какова вероятность того, что он действительно сможет успешно выполнить работу на нужном уровне?

Таким образом, основу теории ожиданий составляют поня мание цели конкретного работника и соотношение между затра­ченными им усилиями и полученными результатами, между ре­зультатами и вознаграждением, между вознаграждением и степс нью удовлетворенности вследствие достижения индивидуальной цели. Будучи ситуативной моделью теория ожиданий признает, что какой-либо универсального объяснения, что именно является мотивацией того или иного человека, не существует. Кроме того, даже знание, какие именно потребности он стремится удовлетворить, не гарантирует высокой уверенности в том, что хоро­ший производительность труда непременно приведет к их удовлетворению..

Обобщим обсуждаемые нами вопросы, связанные с теорией ожиданий. Во-первых, следует сказать, что в ней уделяется особое внимание денежным и другим видам вознаграждения. Следовательно, мы должны исходить из того, что вознаграждение, которое предлагает организация, соответствует тому, что хотел бы им, индивид. Следует помнить, что данная теория основана на личном интересе, поскольку каждый индивид стремится максимизировать ожидаемое им удовлетворение своих потребностей.

Во-вторых, теория ожиданий акцентирует внимание на идее, что менеджеры должны понимать, почему их служащие рассматривают те или иные результаты своей деятельности как ринлскательные или непривлекательные. Следует стремиться вознаграждать служащих именно тем, что лично они оценивают позитивно.

В-третьих, в этой теории особое значение придается ожидаемой от человека линии поведения. Знают ли служащие, чего от них ждет организация и каким образом будут оцениваться их действия?

В-четвертых, теория ожидания учитывает момент восприятия. Реальное положение в данном случае не существенно. Уровень усилий, затрачиваемых сотрудником, определяется на основе его собственного восприятия результатов выполненной им работы, полученного вознаграждения и удовлетворения ин-шндуальной цели, а не фактическими результатами.