Характеристика основных систем оплаты труда

Рассмотрим наиболее распространенные системы оплаты труда, выделив их сильные и слабые стороны и охарактеризовав возможности их применения в различных типах организаций и при исполнении различных организационных функций:

•повременная оплата;

сдельная оплата;

• оплата по фупповым (бригадным) результатам;

• оплата по объему работы за день;

• оплата по результатам работы организации;

• система участия в прибылях.

Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оплаты, ежедневного или ежемесячного жалованья (ставки). Часто работникам выплачивают жалованье частично в виде ежемесяч­ен wработной платы, а частично по той или иной системе, учитывающей результаты труда.

Преимущества этой системы состоят в следующем:

• она достаточно проста и помогает менеджеру прогнозировать расходы на рабочую силу;

• ома понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытекает из системы повременной оплаты;

• и отличие от некоторых схем премирования, подсчет повременной оплаты не вызывает больших разногласий на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызывать разногласия).

Однако данная система оплаты обладает и существенным недостатком, так как не стимулирует повышение эффективности и производительности труда. Это и понятно: в нее не встроен механизм учета количества и качества индивидуального и группового труда. Но так как сама задача определения качества труда во многих случаях решается чрезвычайно трудно, система при! меняется очень широко, особенно в таких случаях, когда труднв измерить объем или качество работы; когда объем и темп работе меняются по не зависящим от работника обстоятельствам или когда больше важны другие соображения, нежели высокая отдача. Так оплачивается работа служащих бюджетной сферы, госн дарственного и муниципального управления, банковских клере ков, большей части специалистов фирм и организаций и многих других сфер.

Сдельная оплата может применяться в различных формах, очень сложных, но всех их объединяет то, что заработная плата напрямую зависит в том числе и от личных производственный показателей. Последнее обычно характеризуется уровнем вырав ботки, которого достиг работник (за какой-либо определенный период, скажем, за месяц). Однако существуют также схемы, в которых оплата зависит от качества, а не от количества выпущенной продукции. Обычно считается, что сдельная оплатя больше подходит для производства. Однако существуют и не которые виды непроизводственной деятельности, где можно применять такой вид оплаты. Например, комиссионные, выплачиваемые работникам торговли, представляют собой разновидность сдельной оплаты.

Сдельная работа, при которой оплата осуществляется по определенной расценке за единицу выпущенной продукции, является наипростейшей формой индивидуальной оплаты по результату и используется вот уже в течение сотен лет. Система нормирования времени (или повременная оплата на основе сдельщины) очень напоминает сдельную работу, однако вместо стоимости единицы выпущенной продукции здесь выделяется стандартное количество времени для выполнения определенного задания. Затем служащему выплачивается жалованье за каждое выполнен­ное задание. Однако в некоторых схемах или при особых обстоятельствах, если у работника уходит слишком много времени на выполнение стандартного задания, выплата может производить­ся по системе повременного нормирования или по специальной системе.

Таким образом, механизм сдельной оплаты становится предельно ясным как для работника, так и для работодателя: чем эффективнее трудится работник, тем большее количество заданий будет выполнено, тем выше будет заработок; чем больше заданий выполнено за одно и то же время и на одном и том же оборудовании, тем ниже будет стоимость единицы выпущенной продукции.

Чтобы ввести схему сдельной оплаты по результату, необходимо установить нормы качества выполненных работ. В некоторых отраслях промышленности они устанавливаются специальными нормировщиками, т. е. людьми, которые обладают определенным опытом в производственном процессе и используют свой опыт, чтобы определять типовые цены или нормативы времени.

Стандарты могут устанавливаться с помощью изучения методов работы и измерения выполненного объема. Работники получают должным образом спланированные графики и описания нчпологии. Затем определяется стандартное время для выполне­ния каждого задания. При этом учитываются качество выполне­ния задания, расход времени и различия в темпе работы.

Нормативы определяются также путем «синтеза» на основе заранее определенного времени движения. Новое задание можно разбить на несколько элементов, по которым уже проведен хро­нометраж. Составляя эти «элементы времени», получают норма-нтное время, необходимое для выполнения нового задания. Эту технологию можно сравнить с созданием модели из строитель­ных блоков.

При внедрении новых норм требуется одобрение со стороны работников предприятия и их представителей. Следовательно, все изменения, например, касающиеся продукции, материалов, конических требований, оборудования или методов, повлекут за собой процесс переговоров. Чем чаще вносятся изменения, тем Оольший объем переговоров потребуется. Организация, использующая сдельную систему оплаты, должна признавать важность данного аспекта производственных отношений и обеспечивать эффективную организацию процесса, чтобы регулировать конф­ликтные ситуации, которые могут возникнуть на этой почве.

Иногда считают, что сдельная оплата уменьшает необходи­мость контроля. Однако хотя введение данной схемы стимулиро-нания может изменить значение контроля, это не уменьшит по­требности в нем. Для того чтобы схема действовала успешно, контролеры должны обеспечить равномерный и правильный рабочий процесс таким образом, чтобы работникам ничто не мешало получать оптимальное воздаяние. Стимул для получения максимальной отдачи может также привести к снижению кач более высокому уровню отходов и принятию несанкциониров ных решений (таких, как игнорирование правил техники безопасности). Эффективный контроль за этими сторонами дела также входит в обязанности контролера.

К безусловному преимуществу данной системы относится то, что она является весьма стимулирующей, так как рабошии четко видят связь между их собственными усилиями и их заработком.

Однако существуют и трудности использования сдельв системы. Ее внедрение — довольно дорогое удовольствие из-за необходимости устанавливать нормы для каждого вида работы и необходимости постоянного контроля за отдачей от каждого работника. Кроме того, нормы, которые не вызывают доверия ни у менеджера, ни у подчиненных, могут привести к возникновеня разногласий между контролером и представителями работников. На урегулирование этих разногласий уходит много времени они могут в результате привести к крупным производствен ми» конфликтам. Наконец, упор на качество выполнения работы ми жет вызвать трения между работниками, особенно между работающими по этой схеме и теми, кто работает по другим.

Хотя данный вариант оплаты труда нередко подвергали критике, широкое использование этой схемы показывает, чтомногие работодатели и работники считают ее эффективной для повышения и поддержания качества выполнения работы и ypod ня заработной платы. Однако считается, что индивидуальную оплату по результату необходимо вводить только при наличм следующих условий:

• необходимо обеспечить возможность измерения объема выполненной работы применительно к какому-то конкретному работнику. Это легко можно сделать там, где работа в основном выполняется вручную, имеет повторяющийся характер и состоит из довольно коротких операций;

• темп работы должен в основном зависеть от самого работника, а не от машины или технологического процесса;

• администрация должна иметь возможность за счет эффективной системы контроля поддерживать устойчивое поступление заданий (заказов) и демпфировать кратковременные колебания в снабжении и выпуске продукции;

• желательно, чтобы работа не подвергалась частым изменениям в отношении технологии, материалов и оборудования, которые потребовали бы частого переопределения цен и норм времени.

Сдельную оплату можно применять и к группам работников, ртом случае речь идет об оплате по групповым (бригадным) результатам. При этом премиальные делятся между членами груп-либо поровну либо по согласованному соотношению. Групповой вариант используется там, где в процессе производства трудно или невозможно отнести производственные показатели к конкретному работнику. Обычно проще иметь дело с групповым истом, чем с индивидуальным.

Большинство из замечаний, сделанных относительно сдельной оплаты, можно высказать и по отношению к групповому расчету. Однако имеются и дополнительные соображения:

• более вероятно, что групповая схема будет иметь положительный эффект, если группа образует естественный союз с людьми, выполняющими подобные или дополняющие задания;

• члены группы должны быть совместимы; схему невозможно будет реализовать, если те или иные члены группы будут отставать от своих сотрудников или, наоборот, вырываться вперед;

• стимулирующий эффект уменьшается по мере увеличения размеров группы, так как отдельные работники обладают меньшей возможностью связать изменения зарплаты со своими производственными показателями.

Оплата по объему работы за день включает некоторые элементы как повременной оплаты, так и сдельной. Оплата фиксируется на более высоком уровне по сравнению с тем, какую оплату обычно администрация назначает повременщикам, исходя нио, что работник поддерживает конкретный уровень производственных показателей. Измерение объема работы используется фиксации требуемого уровня и для контроля за реальным пнем.

К преимуществам данной системы относится то, что она позволяет в основном избегать разногласий по поводу времени и цены, связанной с индивидуальной оплатой по результату, и в то же времясодержит элемент стимулирования, не обеспечиваемый при повременной системе, а администрация обладает лучшим средством контроля зарплаты, чем в случае сдельной оплаты. При этом у работников обычно наблюдается более гибкий но, ход к предлагаемым изменениям в технологии (так как это при тически не сказывается на уровне их заработка), чем тогда, когда они работают в рамках индивидуальной оплаты по результату.

Однако расходы на внедрение и соблюдение системы оплаты по объему работы за день могут быть довольно высокими переходе от оплаты по результату к системе измерения дневного объема работы. В течение короткого времени может наблюдаться спад производительности. Система также требует немедле предпринимать корректирующие действия при снижении показателей конкретного работника, что также может вызвать or деленные трудности.

В то же время невозможность проведения эффективных может привести к разрушению схемы и увеличению расходов на единицу продукции, а люди, работавшие до того по системе сдельной оплаты, могут быть недовольны тем, что утрачивают контроль за своим заработком.

Для успешной работы этой системы необходимы определ ные условия. Одно из них заключается в том, что администрация должна иметь хорошую систему контроля и поддерживать стабильный поток заказов. Здесь особую роль играет контролер. Если контроль слаб, то его необходимо усилить до введе этой системы. Есть и другие условия, способствующие успешной работе системы, в частности производственный процесс, бующий коллективной работы и гибкости труда, ситуация, предсказуемость выпуска и стоимости важнее, чем высокий вень производительности, а также наличие работников, для торых важна стабильность заработка.

Иногда система индивидуальной оплаты по результатам схема определения дневного объема работы успешно испол ется для отдельного работника или группы, однако дает слабый эффект или даже нулевой эффект в отношении общих производственных показателей. В этом случае пользу может оказать та по результатам работы организации.

Наиболее простым примером системы оплаты по резул там работы предприятия является схема, согласно которой пределение премиальных основывается непосредственно на щем объеме выпуска. Подобная схема может быть peaлизoвaна в организации, выпускающей какой-то один тип продукции, нормирование и сравнение объемов производства представляи ся сравнительно несложным делом.

Однако там, где выпускается целый ряд различных товаров, обычно не следует устанавливать нормы и измерять объем производства таким простым образом. Одним из путей выхода из такой ситуации является построение системы оплаты по величине реализации выпущенных товаров за определенный период. Естественно, прежде чем использовать эту схему, необходимо установить нормы по соответствующему периоду в прошлом. Когда оцениваются показатели, необходимо учитывать все изме­ни в ценах на продукцию с момента задания норм.

К преимуществам рассматриваемой системы относится то, И работники лучше видят свой вклад в дела предприятия и по­рки стимул не рассматривать себя как изолированные звенья, Ннрывают от улучшения технологии; поощряется разработка новых способов повышения рентабельности. Работники приобретают заинтересованность в более качественном руководстве и в более высоком качестве выполнения работы. Важно также то, что эту схему обычно дешевле внедрять и поддерживать, чем схемы сдельной оплаты.

Однако существуют и трудности внедрения оплаты по результатам работы организации. В частности, непосредственный эффект стимулирования отдельного работника сравнительно гак как связь между усилием отдельного человека и выплатой премиальных незначительна; выплата премии начинает рассмартиваться как часть основной зарплаты, и поэтому при падении уровня премиальных может возникнуть недовольство. Кроме того, изменения в доходе от продажи и в добавленной шмости зависят как от рыночной ситуации, так и от эффективности руководства; на выплате премиальных, таким образом, могут сказываться факторы, которые невозможно изменить силами простых работников.

Когда можно использовать схему оплаты по результатам работы организации? Для успешной реализации схемы обычно необходимо наличие следующих условий:

· руководство и работники должны быть готовы к открытому miрудничеству в рамках схемы и должны признавать тот факт, что их интересы не всегда совпадают;

· необходимо наличие связи и консультаций между адми­нистрацией, работниками и профсоюзами или же, по воз­можности, быстрое развитие эффективных каналов. Если Подобные каналы не используются для поощрения работ ников к активному интересу, вряд ли такая схема оплаты будет целесообразной;

· организация должна регистрировать выпуск продуктции, продажу, заработную плату работников и т. д. в течение определенного периода, чтобы можно было установить ноД и согласовать их между администрацией и работниками.

В рамках системы участия в прибылях работники получают премиальные, размер которых зависит от прибыли, за счет деятельности в течение предыдущего отчетного периода. Премиальные могут быть выплачены в виде наличных денег или в виде акций.

Существует очевидное сходство между схемой участия в прибыли и другими описанными выше схемами оплаты по результатам работы предприятия. Как и другие, эта схема обеспечив незначительное прямое стимулирование для конкретного человека, но ее назначение — развить прямую заинтересованность в общей хорошей работе предприятия. Другое сходство заключается в том, что здесь обычно содержится элемент причастности ботников к управлению.

Там, где премиальные выплачиваются акциями, схема участия в прибылях обладает особенностями, которыми не обладают другие схемы оплаты по результатам предприятия. Хотя работники обычно имеют возможность перевода акций в нал ность на том или ином этапе, основная цель акционерных схем заключается в том, чтобы предоставить служащему возможность участия в капитале предприятия.

Практически все плюсы и минусы, свойственные схемам оплаты по результатам работы организации, относятся и к схемам участия в прибыли, однако имеется еще одно преимущество данной системы в том, что оплата премиальных не сказывав на потоке наличных денег организации. К недостатку системы можно отнести то, что период между выделением акций и их альной выдачей работникам иногда затягивается, а колебания на бирже могут внести изменения в стоимость акций.

Схема участия в прибыли, по которой премиальные вын чиваются в виде наличных денег, может быть применена в любой организации, поскольку регулярно объявляются цифры прибылей и убытков. Однако организации, которая получает большой объем прибыли (или не имеет прибыли вообще), не имеет смысла вводить подобную схему. В большинстве с акционерные схемы используются компаниями, чьи акции трированы (котируются) на бирже, в противном случае их использование проблематично.

Существуют также определенные закономерности или правила внедрения новой системы оплаты труда.

Прежде чем менеджмент организации займется выбором новой системы, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Новая система может быть более эффективной только в том случае, если она строится на достоинствах сущест-ицей системы и избавлена от ее недостатков. Необходимо помнить о следующих факторах: во-первых, руководство и профсоюзы могут иметь свои собственные взгляды на достоинства существующей системы; необходимо изучить обе точки зрения; во-вторых, недостатки, лежащие на поверхности, могут оказаться лишь симптомами какого-то более глубокого расстройства; бесполезно устранять симптомы и при этом игнорировать причины; в-третьих, прежде чем будут сделаны окончательные выводы относительно существующей системы, должны быть проверены как очевидные недостатки, так и их предполагаемые причины.

После того, как будут определены слабые стороны существующей системы оплаты, необходимо сосредоточиться на возможных способах устранения этих недостатков. Наилучшим решением может быть пересмотр или усиление системы без внесения серьезных изменений. Однако часто переход к новой системе либо необходим объективно, либо предпочтителен для администрации или работников.

Полезно рассматривать процесс построения новой системы так, как будто он состоит из двух этапов. Первый этап — это выбор наиболее подходящего типа системы. Второй — это «подгонка» новой системы под конкретные условия. На практике, однако, эти этапы могут сливаться.

При выборе типа системы необходимо сосредоточиться на следующих проблемах:

· является ли производственный процесс более подходящим для одних систем формы оплаты, чем для других;

· чему руководство отдает больший приоритет: объему производства, стабильному производству или качеству; предпочитают ли работники иметь постоянно меняющиеся стимулирующие элементы в оплате или они больше заин-к-рссованы в стабильных заработках;

• хотят ли обе стороны, чтобы система учитывала такие факторы, как уровень подготовки работников, внедрение новой техники и снижение количества отходов;

• хотят ли обе стороны, чтобы система охватывала и людей, занятых в непроизводственной сфере, и производственников

Нет смысла тратить большое количество времени и усилий на составление новой системы, если при этом не продуман соответствующим образом механизм внедрения этой системы и то, какое влияние она может оказать на работу предприятия в целом.

Как только система оплаты начнет действовать, необходимо вести ежедневный контроль за ее работой и следить за ее эффективностью. Это входит в обязанности менеджеров, хотя онив то же время обязаны советоваться с работниками и профсоюзами, насколько это возможно, и предоставлять им полную информацию.

Выводы

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение и индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения служащих — это их рази потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того чтобы понять систему мотивации, менеджерам надо выяснить потребности подчиненных.

Теории мотивации могут быть разделены на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются внутренних факторах индивида (т. е. потребностях, целях, мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют его поведение. Согласно теории А. Маслоу люди имеют потребность в росте и развитии. Прикладное значение За таково, что программа мотивации имеет большие шансы на успех, если «нехватка» в высших уровнях потребностей будетуменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлев ряет строгим правилам научной проверки и оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не может служить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.

Дмухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга выделяет два типа факторов на рабочем месте: факторы удовлетворенности и неудовлетворенности. Одно из свойственных данной теории слабых мест — то, что ее положения не подтверждаются другими исследованиями. Несмотря на это, а также на другие ее недостатки, данная теория акцентирует внимание на факторах, связанных с работой, в терминах, понятных менеджерам.

К. Алдерфер предложил трехуровневую иерархию потребности: в существовании, родственности и росте. В дополнение к идее прогрессивного процесса удовлетворения потребностей у А. Маслоу, К. Алдерфер утверждал, что существует также регрессивный процесс неудовлетворения потребностей, который играет одну из важнейших ролей в мотивации.

Процессуальные теории мотивации нацелены на анализ сил, Ицкущих поведением индивида. Наиболее известными являются теория подкрепления, теория справедливости и теория ожиданий.

Согласно теории подкрепления поведение работника определяетсяпрежде всего внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Они определяются как любые немедленные последствия, повышающие вероятности повторения определенных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации.

Согласно теории справедливости необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда соответствуют усилиям на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение с показателями СВОИХ коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у других его сослуживцев, то он понимает, что с ним обращаются справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения и он ститает, что его либо «недооценили», либо «переоценили», и мотивация его труда, соответственно, снижается.

Согласно теории ожиданий работники имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, что данное поведение будет сопровождаться определенным результатом, а также на том, насколько привлекателен этот результат для данного индивидуума. Основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношение между затраченными им усилиями и полученными результатами, между результатами и вознаграждением и, наконец, между вознаграждением и степенью удовлетворенности вследствие достижения индивидуальной цели.

Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной т.е. приводила к определенному результату, оценивалась слщ щими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимым ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое, с точки зрения работника, вознагражден»

Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивов персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочароиаш работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации.

Системы оплаты — одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обсои чивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабов процесса.

Чтобы система действовала успешно, она должна соответствовать всем условиям, характерным для организации, в рамках которой она применяется, включая надежды работников; контроль за этой системой должен осуществляться таким образом, чтобы она выполняла свое назначение.

Ключевой элемент успешного использования системы оплаты — это готовность простых работников и их профсов участвовать в формировании этой системы, в ее внедрении и ш пользовании. Система оплаты является общей собственности сферой ответственности работников, администрации и профсоюзов.

Существуют разные системы оплаты труда, различающиеся как с точки зрения их мотивирующего значения, так и с точки зрения сложности и затрат на внедрение и поддержание. Наиболее распространенными являются следующие системы оплаты труда: повременная оплата, сдельная оплата, оплата по групповыми (пригадным) результатам, оплата по объему работы за день, оплата по результатам работы организации, система участия в прибылях.

Прежде чем внедрять новую систему оплаты труда, необходимотщательно проанализировать существующую систему, выделить ее сильные и слабые стороны; рассмотреть пути устранения недостатков существующей системы; выделить необходимые ресурсы и разработать меры по возможному преодолению сопротивления персонала внедрению новой системы оплаты.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое «мотивация персонала»? Приведите аргументы, подтверж­дающие, что менеджеры должны постоянно уделять внимание проб­лемам мотивации. Объясните мотивацию в терминах, которые ме­неджер может применять в своей работе.

2. В чем отличие между содержательными и процессуальными теория­ми мотивации?

3. Опишите главные различия между теориями А. Маслоу и К. Алдер-фера.

4. Какие факторы обусловили интуитивную привлекательность для ме­неджеров-практиков теории иерархии потребностей А. Маслоу, несмотря на ее очевидные недостатки?

I, Как теория мотивации Ф. Герцберга может объяснить, почему два человека, занимающие одинаковые должности в двух разных фир­мах, руководствуются иногда различными стимулами?

5. Как с точки зрения теории подкрепления менеджеры могут влиять на поведение персонала на рабочем месте?

6. Вспомните основные положения теории справедливости и теории ожиданий и приведите примеры действий менеджеров по усилению мотивации, соответствующих этим теориям.

7. Какие факторы обеспечивают эффективность систем оплаты труда? Охарактеризуйте плюсы и минусы различных систем оплаты труда.