Проблемы оценки персонала и их преодоление

При деловой оценке работников менеджеры часто сталкиваются с рядом проблем. Работники почти всегда уверены, что их оценка будет гораздо выше, чем они получают на самом деле. Kо всему прочему, в процессе оценки могут иметь место различные технические неполадки, и в результате будут получены искажен­ные результаты.

Чаще всего оценка представляет собой построение некоторой рейтинговой шкалы, на полюсах которой соответственно бу­дет «очень хорошее» и «очень плохое» исполнение. Существуе пять основных проблем, которые могут повредить таким методам оценки, как рейтинговые шкалы:

• неясные нормы;

• эффект ореола;

• центральная тенденция;

• мягкость или строгость;

• предубежденность.

Проблема неясных норм возникает в связи с тем, что руково­дители, проводящие оценку, по-разному определяют «хорошее» исполнение обязанностей, «плохое» исполнение обязанностей и т. д. Аналогичным образом такие характеристики, как «качество работы» или «изобретательность» могут трактоваться очень широко. Проиллюстрировать проблему неявных норм можно на примере табл. 7, которую предлагается заполнить менеджеру, проводящему оценку. Такие или подобные таблицы широко используются для аттестации сотрудников. Хотя подобная методика представляется довольно объективной, несправедливые оценкимогут быть обусловлены тем, что характеристики и степени услуг имеют широкую интерпретацию.

Таблица 7. Графическая шкала оценки с нечеткими нормами

 

Показатели	Отлично	Хорошо	Удовлетвори­тельно	Плохо
Качество работы
Количествоработы
Инициатива
(естность

Существует несколько способов решения этой проблемы. Лучше всего разработать описание для исчерпывающего (по воз­можности) описания каждой характеристики (что понимается под «отличным», «хорошим», «плохим» качеством работы и т. д.). Оценки такого рода более объективны.

Эффект ореола означает, что рейтинг подчиненного, выстав­ленный менеджером по одной характеристике (например, «хоро­шо работает в команде»), оказывает влияние на оценки по дру­гим характеристикам. Эта проблема часто возникает, когда оце­нивается работник, проявляющий недружелюбие по отношению к проводящему оценку. Например, недружелюбный человек мо­жет быть неудовлетворительно оценен по всем характеристикам, а не только по показателю «хорошо работает в команде».

Еще одна проблема — центральная тенденция — возникает при заполнении рейтинговых шкал. Например, если рейтинго­вая шкала изменяется от 1 до 7, многие менеджеры стараются избегать высоких (6 и 7) и низких (1 и 2) рейтингов и оценивать подчиненных от 3 до 5. При использовании графической шкалы оценки центральная тенденция означает, что все работающие оцениваются «средне». Такое усреднение искажает оценки, де­лая их менее полезными для планов, связанных с продвижением и повышением заработной платы сотрудников. Ранжирование (вместо использования шкал графического оценивания) позвои ляет избежать этого, так как все работники должны быть оценены, и, таким образом, не могут быть проранжированы «средне». Это основное преимущество рангового метода оценки.

Проблема мягкости или строгости связана с тем, что некоторые менеджеры стремятся ранжировать всех подчиненныx только высоко (или низко). Данная проблема особенно серьезна при использовании графических шкал оценки, так как тестин рующий может предположительно оценивать всех подчиненный высоко или низко. Когда менеджер должен оценить подчиненных, то он вынужден делать различия между хорошим и плохим исполнением обязанностей. Таким образом, строгость и мягкость не является проблемой при методе альтернативного ран! жирования или принудительном распределении.

При использовании графической шкалы оценки целесообразно предположить распределение исполнения обязанностей! скажем, так, что только 10 % подчиненных могут быть оценена на «отлично», 20 % на «хорошо» и т. д. Иными словами, следуси провести различия (конечно, если менеджер не уверен в том, чтя все подчиненные попадают только в одну или две категории).

Оценка может быть менее объективной, чем предполагает сам оценщик. Так, исследование влияния личности оценщика на оценки проверяемых сред студентов показало следующее. Tе студенты, которые получили более высокие оценки по «ответственности», более низко оценивали своих товарищей, т. е. были более строгими. Те, кто получили более высокие оценки пя «способности идти на компромисс», ставили более высокие оценки, т. е. были более лояльными. Это не тенденции оценщиков, а скорее цель оценки, которая и является причиной лояль­ности или строгости. В другом случае ученые провели исследо­вание лояльности при оценке исполнения. Оно показало, что оценки исполнения, проводимые для административных целей (например, для повышения заработной платы или продвижения по службе), на одну треть отклонялись от стандарта, т. е. были более субъективными, чем те, которые проводились для иссле­дования или в целях развития работников.

Проблема предубежденности возникает в связи с тем, что ин­дивидуальные различия среди оцениваемых работников (по та­ким параметрам, как возраст, пол, раса) могут повлиять на рей­тинг, часто не соответствующий действительному уровню исполнения должностных обязанностей. Например, исследователи обнаружили тенденцию оценивать пожилых работников (старше 60 лет) ниже по «способности исполнения обязанностей» и по «потенциалу для развития» по сравнению с молодыми.

Одно из исследований, в котором объектами являлись ква-имфицированные медсестры, показало, как возраст искажает оценки. Медсестер в возрасте от 30 до 39 лет руководители и сами медсестры оценивали практически одинаково. В категории щ 21 до 29 лет работодатели оценивали медсестер выше, чем они ими, а тех, возраст которых составлял от 40 лет до 61 года — ниже. Одно из объяснений этого состоит в том, что руководите­ли более строго подходили к пожилым работникам. Они недо-иерчиво отзывались об их успехах, списывая низкий уровень ис­полнения на недостаток возможностей.

В. В. Музыченко обращает внимание на следующие типич­ные ошибки при проведении оценки персонала:

1) эффект контраста — тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не в соответствии со стандартами, установленными для работы (Пример. Подумайте о наиболее привлекательном вашем знакомом. Поставьте оценку его привлекательности по шкале от 1 до 10. Теперь подумайте о великолепной и особенно любимой вами кинозвезде. После этого пересмотрите рейтинг вашего знакомого. Если во второй раз вы выставили вашему знакомому более низкую оценку, это значит, что сработал эффект контраста);

2) ошибка первого впечатления — тенденция руководителя, составившего положительное или отрицательное первое впечатление о сотруднике, затем допустившего, чтобы это впечатление окрашивало или искажало более позднюю информацию (Пример. Руководитель обратил внимание на плохую работу одного из сотрудников в период времени, когда тот разводился с женой. Через месяц результаты работы этого сотрудника вновь вернулись на прежний высокий уровень, однако на мнение руководителя об этом сотруднике продолжало оказывать влияние первое отрицательное впечатление);

3) эффект одного промаха или достижения — тенденция неправомочного распространения одного аспекта деятельности сотрудника на все области его деятельности (Пример. Сотрудник имеет выдающуюся способность добиваться погашения задолженности от клиентов-неплательщиков. Его высокие результаты в этой важной области деятельности приводят к тому, что руководитель считает этого сотрудника очень способным и и других областях, несмотря на то, что здесь его результаты весь^ ма средние);

4) эффект «сходства с собой» — присущая людям тенденций оценивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальным (Пример. Сотрудница, одинокая мать четверых детей, преуспела в своих усилиях сделать карьеру и была назначена на руководящий пост. Она непроизвольно выставляла нескольким матерям-одиночкам, работающим в ее подразделении, более высокий рейтинг, чем они того заслуживали);

5) уравниловка — тенденция к выставлению среднего рейтингового балла даже для случаев особенно высоких или особенно низких результатов деятельности (Пример. Основываясь на искреннем желании избежать конфронтации, руководитель выставляет всем своим подчиненным сотрудникам оценку «полностью соответствует стандарту»);

6) экстремальность оценки — тенденция, противоположная уравниловке (Пример. Руководитель выставляет всем своим сотрудникам более высокий рейтинг, чем они заслуживают, к тщетной надежде, что они будут стремиться соответствовать с этой высокой оценке);

7) необъективность оценки — тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи — внешним причинам (Пример. Руководитель, в подразделении которого работают сотрудники и с высокими, и со средними результатами работы, приписывает успех первых высокому качеству своего руководства, а неудачи последних — их плохому отношению к работе и природной лени);

8) эффект «свежих впечатлений» — тенденция придавать во время оценки большее значение малозначительным событиям, случившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим место несколько месяцев назад (Пример. Руководитель не вел в течение года официальных записей по общим результатам деятельности и важнейшим событиям в подразделении, состоявшем из двенадцати сотрудников. Когда же он начал заполнять оценочные формы, то обнаружил, что единственные примеры, которые он мог привести как по положительным, так и по отрицательным результатам работы сотрудников — те, что произошли за последние два месяца);

9) стереотипы — тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия (Пример. Сотрудник — тихий и сдержанный человек, кото­рый максимально далек от традиционного представления о спе­циалисте, скажем, по сбыту товаров. Тем не менее результаты ею деятельности по сбыту одни из лучших в компании. Однако ею руководитель выставлял ему рейтинг ниже, чем у его коллег, несмотря на то, что он добивался высоких результатов, так как нот сотрудник не подходил под общепринятый стандарт).1

Существуют, по крайней мере, три способа уменьшить влияние оценочных проблем.

Во-первых, следует разобрать и понять потенциальные проб­лемы и подобрать их решения. Понимание проблемы поможет избежать ее.

Во-вторых, следует выбрать правильный метод оценивания с учетом всех преимуществ и недостатков. Например, при ранго-иом методе нет проблем центральной тенденции, но они могут нозникнуть, когда исполнение обязанностей работником действительно «высокое».

В-третьих, необходимо обучать руководителей проводить оценки и избегать при этом излишней строгости или мягкости. В типичной программе обучения им показывают видеозапись представленных работ и просят оценить работников. Рейтинги, представленные каждым участником, помещают в таблицу и за­тем анализируют ошибки. Например, если обучающийся оценил работника по всем критериям (например, качество, количество и т. д.) одинаково, обучающий должен пояснить, что произошел эффект «ореола». Обычно обучающий сначала проставляет пра­вильные рейтинги, а затем иллюстрирует рейтинговые ошибки, сделанные участниками.

Однако обучение руководителя, проводящего оценку, не все­гда является верным решением всех проблем. Например, оно не помогает сократить рейтинговые ошибки или улучшить точность оценок. С практической точки зрения, некоторые факторы (включая степень, с которой зарплата привязана к рейтингам ис­полнения обязанностей, текучести кадров, временным ограниче­ниям и потребности оправдать рейтинги) могут быть более важ­ны, чем обучение. Это означает, что точность оценок заключает­ся не только в обучении, но также и в сокращении числа внешних факторов, таких как временные ограничения.

Еще один способ решения проблем оценивания — ведер ежедневника успеваемости работника. В одном из исследованк участвовали 112 линейных руководителей крупной фирмы по производству электротоваров. Некоторые из них проходили грамму по ведению ежедневника успеваемости. В программе объяснялась роль критических инцидентов и того, как непосредственные руководители могли бы вести их учет для дальнейшего применения при оценке подчиненных. Затем проводилась прак­тическая сессия, за которой следовала сессия по организации обратной связи и групповых дискуссий, направленная на усиление значимости документирования как позитивных, так и негативных случаев.

Таким образом, можно снизить негативное влияние проблей оценки посредством регистрации негативных и позитивных критических инцидентов по мере их появления в течение оценочного периода. Сохранение записей, а не надежды на память — бесспорно, наиболее предпочтительный выход. Однако в настоящее время нет однозначного мнения об эффективности ведения еже­дневника. Некоторые организации успешно применяют этот способ, значительно упрощающий процесс оценки, в то время как ряд специалистов склоняются к мнению, что такая форма оценки снижает объективность результатов.

Применяя тот или иной метод оценки, руководитель всегда должен оставаться беспристрастным и объективным в своих суждениях. Хотя в любом случае оценка является продуктом предубежденности и предпочтений оценщика.