Проведение оценочного собеседования (интервью)

Какие бы методы оценки персонала ни использовались, их завершающим этапом является собеседование или интервью с аттестуемым работником, в процессе которых руководитель и подчиненный разрабатывают планы для устранения слабых сто­рон и укрепления сильных. Интервью подобного рода ставят ра­ботников в неудобное положение, поскольку немногие любят получать или давать отрицательные оценки. Однако при соответствующей подготовке менеджера, проводящего интервью, эти неудобства удается преодолеть.

Существуют три основных типа оценочных интервью (табл. 8). Если работник неудовлетворительно исполняет свои обязанности и не подлежит совершенствованию, руководитель может не проводить оценочное собеседование и либо смириться с низким качеством работы этого сотрудника, либо уволить его.

Таблица 8. Типы и цели оценочных интервью

Тип оценочного интервью	Цель оценочного интервью
Удовлетворительно — с продвижением	Разработка планов улучшений
Удовлетворительно — без продвижения	Поддержание уровня исполнения
Неудовлетворительно — корректируемое	Коррекция плана

Рассмотрим, какие цели преследуют различные типы интервью.

Удовлетворительно — с продвижением — простейший из всех типов интервью. Его цель — обсудить планы дальнейшего по­строения карьеры работника и разработать персональный план его образовательного и профессионального развития, необходи­мого для перехода на новую должность.

Удовлетворительно — без продвижения — интервью для тех работников, чье исполнение обязанностей оценивается доста­точно высоко, но перспективы повышения нет. Возможно, под­чиненный уже достиг своего уровня компетентности, или в ком­пании нет вакантных рабочих мест, или он доволен своим поло­жением и не хочет продвижения. Здесь цель оценочного собеседования заключается не в повышении квалификации или развитии работника, а в поддержании удовлетворительного ис­полнения обязанностей. Руководитель должен найти дополни­тельные стимулы, важные для работника и достаточные для под­держания удовлетворительного исполнения обязанностей, — на­пример, использовать такие формы стимулирования мотивации, как премии, расширение полномочий, разнообразие заданий, устное поощрение.

Если исполнение обязанностей работником неудовлетвори­тельно, но корректируемое, целью интервью является разработка плана для улучшения исполнения обязанностей.

Для успешного проведения оценочного собеседования следуш ет подготовиться к нему, изучить должностную инструкцию ра­ботника, сравнить уровень его исполнения со стандартами и проверить предыдущие результаты оценок работника. Затем надо подготовить самого работника: обсудить с ним его проблемы, назначить дату и время проведения интервью, наконец, под­готовить вопросы и комментарии. Интервью со специалистами и рядовыми работниками должно длигься не более часа. Собеседование с менеджерами продолжается обычно два-три часа. Вм время интервью никто не должен огвлекать телефонными звонками и визитами.

Г. Десслер приводит следующие рекомендации, позволяющие провести интервью наиболее эффективно.

1. Будьте точными и конкретными. Употребляйте термины постановки целей. Используйте примеры, такие как: отсутствие на рабочем месте, опоздания, ссоры или убытки, выполненные заказы, своевременность выполнения задач или проектов, управление затратами и снижение себестоимости, число ошибок, себестоимость по сравнению с бюджетом, отзывы покупателей, товарооборот, время выполнения заказов, уровень товарно-материальных запасов, отчеты о происшествиях и т. д.

2.Не обижайте сотрудников, делайте корректные и лояльные замечания. Не говорите: «Вы слишком медлительны при подготовке этих отчетов». Вместо этого постарайтесь сравнить исполнение обязанностей работника с установленными стандартами («Эти отчеты обычно готовятся за 10 дней»). Не сравнивайте уровень исполнения обязанностей одного работника с другим («Он работает быстрее вас»).

3. Побуждайте работника к разговору. Слушайте, о чем говорит работник, задавайте открытые вопросы типа: «Как вы думаете, что мы сможем сделать для улучшения ситуации?». Используйте фразы типа: «Расскажите подробнее». Повторите последнюю фразу работника в виде вопроса, например: «Вы думаете, что не сможете закончить работу?».

4. Не ходите вокруг да около. Не ведите пустых разговоров. Убедитесь, что работник понял, что он делает правильно, а что ет. Приведите убедительные примеры; постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники согласились улучшить свою работу. Разработаете план действий1.

Эти полезные рекомендации, тем не менее, не могут пол­ностью устранить опасения, подозрение в субъективизме, недовериеподчиненных к процессу оценочного собеседования и его результатам. Все это приводит к тому, что подчиненные в ожи­вший и в процессе оценочного собеседования осознанно или, чаще, неосознанно, импульсивно занимают оборонительную позицию. И это не удивительно: защита — это важный и знакомый нсем нам аспект жизнедеятельности. Например, когда руководи­тель говорит работнику о низком уровне его исполнения, первой реакцией последнего чаще всего будет отрицание. Отрицая вину, работник избегает вопросов о его компетентности. Другие реаги­руют на критику со злостью и агрессией. Это помогает «выпус­тить пар» и снять стресс. Третьи «прячутся в собственной скор­лупе», замыкаются в себе.

В любом случае понимание психологии защиты очень важно при оценивании. Российский ученый М. В. Файнберг дает сле­дующие рекомендации для менеджеров, проводящих оценочные собеседования.

1.Поймите, что оборонительное поведение вполне нормально.

2.Никогда не атакуйте защищающегося человека. Не старайтесь объяснить человеку причину его поведения, говоря: «Вы знаете, действительная причина вашей реакции заключается в том, что вы не выносите критики и обвинений». Вместо этого попытайтесь сконцентрироваться на действии («продажи сокращаются»), а не на человеке («вы продаете недостаточное количество товаров»).

3.Отложите действия. Иногда лучше ничего не предпринмать. Люди часто реагируют на внезапные угрозы, инстинктивно прячась за свои «маски». Но если им дать достаточно времени, возможен реальный человеческий контакт.

4.Изучите свои собственные ограничения. Не надейтесь, что вы сможете решить все возникающие проблемы, особенно если они связаны с человеческим фактором. Еще важнее помнить, что руководитель должен быть психологом.

5.Критика не должна унижать человека и задевать его достоинства. Критические замечания можно делать только наедине с подчиненным в конструктивной форме. Приводите примеры инцидентов и особые предложения того, что можно было бы сделать и почему. Избегайте «критических упреков», выносимых только раз в год, необходимо осуществлять ежедневную обратную связь с подчиненным, чтобы официальная проверка не стала неожиданностью. Никогда не говорите подчиненному, чтоН всегда «все делает неправильно» (поскольку никто не может все всегда делать правильно). Наконец, критика должна быть объв тивной и свободной от любых предубеждений2.

Менеджеру, проводящему собеседование, следует выя^Н связанные с работой проблемы и установить цели совершенств вания и порядок их достижения. Как показывают исследований удовлетворенность или неудовлетворенность работников результатами интервью зависит в основном от трех факторов: 1) отсутствие страха во время интервью; 2) возможность представлять свои идеи и мнения, таким образом повлиять на ход собеседования; 3) помощь руководителя в проведении интервью. Однако следует помнить, что задача собеседования не только добится положительной реакции подчиненных, но улучшить в будущем исполнение ими обязанностей. Исследователи выяснили, чтовыявление проблем вместе с работником и установление измеряемых целей исполнения — действия, способствующие лучшему исполнению.

Может возникнуть ситуация, когда необходимо официальное письменное предупреждение работнику, неудовлетворительно исполняющему свои обязанности. Такие предупреждения служат двум целям: во-первых, помогают работнику избавиться от вред ных привычек и, во-вторых, помогают защитить ваше решение в случае, например, увольнения сотрудника перед высшим руководством и, если необходимо, в суде. Письменные предупреждения, таким образом, должны определять стандарты, по которым менеджер или руководитель судят о работнике. Следует также позаботиться о том, чтобы работник был осведомлен об этих стандартах, и показать, что у подчиненного была возможнаЯ исправить положение.

Исследования проливают свет на существующую практику того, как компании оценивают работников. Испытательная группа состояла из 250 американских менеджеров, каждый из который был членом Общества по управлению персоналом. Около 89 % ответили, что оценка исполнения была необходима всем их работникам. Многие ответили, что необходимо несколько методов оценки. Около 32 % менеджеров отметили, что используют метод управления по целям, 24 % — метод графичес­ки шкалы оценки, 10 % — какой-либо другой, 34 % — формы отчетов, никто из опрашиваемых не упомянул метод оценки на основе поведения работников. 80 % менеджеров проводили ежегодные деловые оценки исполнения, большинство оставшихся - проверки раз в полгода.