Роль оценки персонала в управлении эфективностью исполнения работ

Многие эксперты полагают, что традиционные методы оценки не улучшают исполнение работ, скорее наоборот, могут привести к нежелательным последствиям. Они настаивают на том, что большинство систем оценки не мотивируют работников, не дают стимула к повышению квалификации. Более того, в этом они видят причину разногласий и конфликтов руководителей и подчиненных, ведущих к нефункциональному поведению. Оцениваемые характеристики часто являются личностными по своей природе, а работники не хотят, чтобы их проверяли на честность, умение работать в команде, сострадание, объективность.

Традиционные проверки могут оказаться бесполезными или иоитрпродуктивными. Корейские исследователи выяснили, что даже когда работникам позволялось принимать участие в обсуждении результатов, цели работы были четко установлены, а вопросы карьеры обсуждены, несколько оценок позитивно повлияли ее последующее исполнение. Как указывает американский ученый Н. Корнелиус, в исследовании почти 300 менеджеров из среднезападных американских компаний 32 % определили свой метод оценки как «очень неэффективный», в то время как только 4 % специалистов оценили свои методы как «достаточно эффективные»1. Другое исследование организаций в сфере производства и обслуживания выявило, что 11 % из них перестали проводить ежегодную оценку, а 25 % продолжали проводить ее еще в течение двух лет.

Существуют две концепции относительно того, как оценивать уровень исполнения работника: управление исполнением и управление всеобщим качеством. В соответствии с первой концепцией работодатели рассматривают оценку как отдельную часть работы управленческих кадров: они используют процесс деловой оценки в качестве одного из путей совершенствования! уровня исполнения фирмы в целом. Этот подход предполагая разделение всех сотрудников на четыре группы, от неуспеваю­щих до превосходно успевающих, и опроса всех участников по поводу планов для работников каждой группы. Сначала следует обратить внимание на отстающих, поскольку, отстраняя их от должности, вы постепенно ликвидируете часть неуспевающих сотрудников и переходите к дальнейшей «переборке» работни­ков уже на следующей ступени.

Управление исполнением относится к управлению всеми элементами организационного процесса, влияющими на уровень ис­полнения работников. Процесс управления исполнением может включать установление целей, отбор работников и определение их в должности, оценку исполнения, поощрения, подготовку и повышение квалификации, управление карьерой — иными слова­ми, все компоненты процесса управления персоналом, влияющие на уровень исполнения работника. В одной фирме функция по оценке, вознаграждению, подготовке и управлению развитием работников была переименована в «Управление исполнением и вознаграждения». Это было сделано для того, чтобы отразить внимание фирмы, уделяющееся управлению исполнением. Руко­водство говорит: «Мы были слишком милыми с нашим желанием не причинить боли чувствам людей... Текучесть кадров фирмы со­ставляла менее 1,5 %, и слишком редко наши работники получа­ли рейтинг предельного исполнения... Нам было необходимо научиться, как управлять превосходством и поощрять его».

Мышление в стиле управления исполнением должно создати интегрированную систему, ориентированную на управление исполнением. С помощью этой системы менеджеры разрабатывают все функции управляющих персоналом фирмы — начиная от утверждения в должности и заканчивая оценкой работников — с особой целью улучшения работы персонала в масштабе глобальных целей фирмы. Управление исполнением начинается с уста­новления стратегии и определения целей фирмы и только потом переходит к выбору инструментов и критериев оценки работни­ков. Управление исполнением особенно важно, если работники находятся на дальних расстояниях друг от друга, так как цели фирмы могут служить ядром, заставляющим все остальные час­тицы работать в унисон.

Некоторые ученые выступают в защиту второй концепции — управления всеобщим качеством — подхода, основанного на принципах В. Э. Деминга. Управление всеобщим качеством — Это программа всей организации, объединяющая все биз­нес-функции и процессы так, что планирование, производство, распределение и обслуживание на месте продажи направлены на максимизацию удовлетворенности потребителей. Главная мысль шключается в том, чтобы работники захотели усовершенство-Ишъ операции. Такие программы строятся на 14 принципах, на­пример: «сократите контроль и наблюдение за исполнением для достижения высококачественной работы», «устраните страх, что­бы все могли эффективно работать на компанию», «ликвидируй­те рабочие стандарты на производстве» и др.

Ряд исследователей уверены, что применение таких принци­пов может способствовать поддержке работниками усилий по улучшению качества посредством проведения оценок, в большей степени направленных на развитие персонала и носящих менее противоборствующий характер.

Оценки, ориентированные на управление всеобщим качеством, охватывают:

• оценочную шкалу с несколькими категориями, определяющими уровень исполнения, которая позволяет избежать направленного распределения работников;

• методы объективной оценки результатов, избегающие субъективных критериев, таких как работа в команде и честность;

• определение неправильного исполнения вследствие: 1) мотивации работника; 2) не соответствующего требованиям обучения; 3) воздействия факторов вне контроля работника;

• отзывы о деятельности работника из нескольких внешних источников, а не рекомендации руководителя и возможных бывших «клиентов» работника;

• соответствующие примеры поведения на работе — «регулярное наблюдение за поведением и исполнением работников»;

• характеристику психологической атмосферы в организации;

• оценочные стандарты исполнения, основанные на тщательном анализе ключевых потребностей и ожиданий внутренних и внешних потребителей.

Форма для применения оценки исполнения на основе метода полного управления качеством состоит из контракта, уточняющего ожидания потребителей и цели фирмы, и формы отзй ва внутреннего потребителя. Независимо от того, выбирает фирма более «жесткий подход» к управлению исполнением, как «General Electric», или более конгениальный подход типа управления всеобщим качеством, не следует отказываться от проведения оценки уровня исполнения. Если в прошлом система могла использоваться, только чтобы сказать сотруднику, как он работает, и подтвердить его ежегодную надбавку, то сегодня такие системы играют очень важную роль в трансформации культур корпорации.