Использование консультантов при подборе и отборе персонала

Организация не всегда может собственными силами спра-иигься с работой по отбору и найму персонала или обеспечить фебуемое качество этих процедур. В таком случае ей следует обратиться в специализированную консалтинговую фирму. Та­кие фирмы помогают руководству организации анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать чужой опыт.

Использование услуг консалтинговых фирм — массовое яв-иеиие во всех странах мира, основанных на рыночной экономи­ке. Сотни тысяч частных компаний прибегают к их услугам с большой пользой для себя.

Консультирование чаще всего рассматривается как метод уеоиершенствования практики управления персоналом. Управ-непческое консультирование превратилось в профессию и осу­ществляется различными способами.

Существует три принципа консультирования, которые обес­печивают его эффективность:

1) консультант делится опытом с клиентом, не пытаясь нака­пливать опыт только для себя;

2)клиент участвует в решении задач вместе с консультантом

3)консультант и клиент (организация) не жалеют сил для внедрения кадровых технологий, а также для создания новых технологий.

Работники отделов по управлению персоналом должны хорошо представлять себе, что такое консультирование и какая польза может быть извлечена из сотрудничества с консультационной службой.

Под консультированием понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса постановки и решения задач по вопросам работы персонала. В этом отношении консультант сам не отвечает за выполнение задач, а лишь помогает тем, кто эти задачи решает.

Сторонами отношений в договоре консалтинга выступают, содной стороны, консультант (тот, кто выполняет консультационные функции, это отдельный специалист или юридическое лицо, организация, фирма) и клиент — организация, представляемая своей кадровой службой. Взаимодействие между ними состоит из двух частей: выбор консультанта и работа с консультантом.

На рынке консалтинговых услуг России представлены многочисленные отечественные и зарубежные фирмы. Их координаты можно найти в Интернете и в специализированных изданиях, например по публикациям в журнале «Кадры».

Выбирая консалтинговую фирму, следует учитывать стоимость услуг консультантов. Так, в иностранных фирмах дневной! тариф рядового консультанта составляет 530 долл. в день, старшего консультанта — 700 долл. Причем разница между платой за услуги высококвалифицированного старшего эксперта и рядового консультанта может достигать соотношения 4:1. Такова же оплата услуг консультантов высшей квалификации и в России. Разумеется, цена за услугу определяется в договоре и может быть значительно ниже или выше указанной.

Время, необходимое для изменения работы среднего предприятия численностью от 300 до 1000 работающих с помощью консультантов может составить две-три недели. Более обстоя­тельная работа, включая исследовательскую, может продолжать­ся один-два года.

Между организацией и консультантом заключается договор. Обычно в него включают следующие условия:

1) цена услуг консультанта за один день работы;

2)порядок оплаты счетов — один раз в месяц или один раз в неделю;

3)условия работы консультанта — в помещении фирмы, вне ее и т. д.;

4) связь с клиентом после завершения задания и стоимость каждого визита к клиенту;

5)право каждой стороны расторгнуть контракт с уведомлением за одну неделю (письменно);

6)неразглашение конфиденциальной информации фирмы;

7)содержание и основной объем работы, а также срок ее исполнения.

Содержание работы с консультантом можно представить в ппде следующей методики последовательных действий.

1.Первоначальные контакты консультанта с клиентом. Инициативу может проявить каждая из сторон — достигается согласие, как действовать дальше, визит оплачивается по договоренности.

2.Консультант, изучив представленные документы, другую информацию, выявляет проблему. Предварительный диагноз, составленный за один-два дня, оплачивается в дальнейшем путем включения суммы оплаты в контракт. Обычно анализ осуществляют от общего к частному. Например, оценивая проблемы управления персоналом, сначала изучается влияние персонала на получение прибыли организации. В процессе анализа по необходимости проводятся беседы с работниками организации.

3.Составляется план задания. Схематично его можно представить в следующем виде:

• дается описание проблемы;

• намечаются цели работы, определяются экономические и социальные выгоды, которые получает организация при определенных условиях;

• определяются этапы выполнения задания — составляется временной график выполнения задания;

• определяется распределение работы между консультантом и клиентом;

• определяются ресурсы, которые потребуются в процессе выполнения задания.

4. Составляется предложение клиенту, состоящее из четырех частей:

• техническое обоснование — предварительные данные, оценка проблемы, проект программы работ;

• состав консультантов — количество работающих;

• квалификации консультантов;

• стоимость услуг, возможный рост стоимости, график оплаты труда, порядок покрытия иных расходов.

5. Обсуждается предложение заключить контракт, разрабатывается текст контракта. В контракте должны быть отражены следующие сведения:

• стороны (консультант—клиент);

• задачи, описание работы, дата начала работы, календарный график;

• документы отчетности;

• конкретный участок работы каждого консультанта;

• размер и порядок оплаты деятельности консультантов;

• конфиденциальность работы;

• авторское право;

• ответственность консультанта и ущерб, причиненный клиенту. Как правило, такая ответственность ограничена, ее размер устанавливается на договорной основе;

• возможность использования консультантом других специалистов;

• порядок изменения договора;

• порядок рассмотрения споров;

• подписи сторон.

6.Изучаются более подробно выявленные проблемы (если в этом есть необходимость).

7.Уточняются планы совместных работ.

8.С клиентом согласовываются предложения изменений.

9.Осуществляется внедрение изменений.

10.Проводится обучение кадров организации.

11.Составляется заключительный отчет.