Особенности этапов процесса найма персонала

Технологически процесс найма персонала подразделяется на четыре этапа:

1) описание требований к кандидату;

2) поиск;

3)отбор;

4)выход человека на работу.

1. Описание требований к кандидату. Допустим, организации требуется сотрудник в возрасте от 20 до 30 лет со знанием английского языка, обладающий профессиональными навыками и имеющий как минимум двухлетний опыт работы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей. Очевидно, что попытка выбрать из них «лучшего» лишена смысла, так как на это будет потрачено неоправданно много времени. Для его минимизации решающую роль играет качество и точность описания кандидата и дожность, на которую он подбирается.

Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час — этого очень мало. Экономия на составлении описания чревата значительными временными потерями в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск подходящего кандидата, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение.

Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам организации, а не только его собственным представлениям и желаниям. Зачастую несоответствие профессионального подхода менеджера по пер­соналу, предполагающего поиск не лучшего, а соответствующего кандидата, и некорректно составленных требований линейного менеджера провоцирует непонимание и сложности в работе. В связи с этим должен проводиться тренинг линейных менеджеров по определению требований к кандидатам.

Качество подобранного кандидата во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Технология получения описания кандидата — один из важнейших этапов най­ма персонала.

Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, а также приоритетности требо­ваний. При этом должны быть учтены интересы менеджмента организации, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

Здесь важно помнить об опасности чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. Впослед­ствии оказывается, что в работе, допустим, секретаря это выра­жается лишь в том, что секретарь вмещает текст не на десяти листах, а на девяти с половиной. Такое преимущество нового секретаря не окупит дополнительные затраты на его поиск по сравнению с менее профессиональным.

Другая распространенная ошибка заключается в том, что не-и'рно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность. Например, менеджер отдела оптовых продаж, описывая требования к кандидату, в первую очередь делает акцент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальней­шем, это качество в работе используется редко, и в действитель­ности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о возврате кредитов. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение настоять на своем.

Составляя описание, менеджер указывает положительные ас­пекты работы в организации, в отделе и предполагаемые моти-иирующие факторы для перехода в эту организацию из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, шает, какие проблемы, существующие в организации, должны быть учтены при поиске кандидата, в противном случае требова­ния по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или, как отмечалось выше, к не­достаточной эффективности его работы.

В процессе поиска и отбора следует поддерживать постоян­ное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространен­ная ошибка многих компаний — восприятие рекруитмента как внутреннего сервиса. В действительности это партнерство, целью которого является достижение общего результата.

2. Поиск. Для поиска кандидата требуемого «качества» в каж­дом конкретном случае должна быть выработана определенная стратегия. Здесь могут и должны быть использованы группы ре­шений, включающие совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности организации варьиро­вать требования исходя из качества, времени, стоимости.

При подборе на высокие должности качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия за­висит от времени и финансовых средств, выделяемых на поиск кандидатов.

Чтобы выработать стратегию решений, необходимо опреде­лить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации затрат приемлема тогда, ког­да вы располагаете временем. При этом надо точно рассчитать время, которое возможно затратить на поиск. Нередко кажущая­ся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится организации дороже гоноч papa агентства по найму персонала.

В итоге вырабатываются варианты возможных тактик решения задачи отбора. Например, самый простой вариант: обучения и продвижение сотрудника организации. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного сотрудника, а также в относительно невысокой себе­стоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта рабо­ты в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска: прибегнуть к помощи; агентства по найму персонала. Однако это сопряжено со значительными финансовыми затратами. Внутренний отбор обойдется дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени менед­жера по персоналу ниже гонораров агентств, однако, возможно, качество кандидатов также будет ниже.

Существуют определенные правила взаимодействия с агент­ствами, демонстрирующие эффективность на практике. Тради­ционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и агентством по найму теряется всякая связь. На все вопросы заказчика звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещание связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий про­дукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формиро­вание. Как показывает практика, наилучший способ контроли­ровать работу консультантов — это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, целесообразно вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами также не всегда может быть эффек­тивной, так как это не минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.

3. Отбор. Проблема, связанная с различием интересов руко­водителей высшего звена, линейного менеджмента и менедже­ров кадровой службы, требует четкого распределения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное ре­шение, чьи визы являются разрешающими, кто является «си­гом». Наиболее типичная схема этапов собеседования: кадровая служба, линейный менеджер, руководитель высшего звена. Па­раллельно может существовать другая схема: линейный менед­жер, кадровая служба, руководитель высшего звена. Обе они эф­фективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом следует четко разделять обязанности. Личностные качества оценивает менеджер кадровой службы, однако профессиональные навыки никто, кроме линейного менеджера, оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного ре­шения, тогда как кадровая служба, в свою очередь, не может с достаточной полнотой оценить профессиональные навыки.

Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, обусловленный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не сле­дует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необхо­дима в случае, если никто из кандидатов, с точки зрения менед­жера, не подходит по критериям личностных качеств.

В процессе отбора оцениваются профессиональные навыки кандидата, а также интеллект, креативность, способность быстро решать возникающие проблемы и т. д.; личные качества — цель­ность, умение работать в команде. Мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, наконец, третий этап интервью — беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это имеет формальный характер, за ис­ключением интервью с кандидатами на высшие руководящие должности.

Кроме того, следует определиться, кто должен принимать окончательное решение, иначе путаница и потери времени неиз­бежны. Логично, что это будет линейный менеджер.

При отборе должен использоваться принцип найма не луч­шего из всех существующих кандидатов, а не принятия худшего.

Поэтому если есть выбор, целесообразней отказаться от кандидата, который вызывает хотя бы малейшие сомнения, чем впоследствии терпеть убытки.

Приступая к отбору персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика организации и области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Например, многие работодатели как методику оценки кандидата используют испытательный срок. В таких организациях достаточно легко приглашают человека на работу, устанавливая трехмесячный испытательный срок, в течение которого он должен продемонстрировать свои профессиональные качества, и уже после этого принимают окончательное решение.

Данный метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные! статьи организации, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качеств кандидата в этом случае очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помо­щью системы наставничества или попечительства, однако недос­татком такой системы является высокая степень субъективизма, для того чтобы быть наставником и уметь оценить работу ново­го сотрудника, руководитель должен быть соответствующим образом обучен.

В организациях, где стратегия набора ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть нежелательна даже в рамках испытательного срока. Объективно оценить профессио­нализм сотрудника с помощью различных тестов очень сложно. Использование тестовых методик оценки требуют очень высо­кой квалификации, поэтому важно не столько наличие сложных технологий, сколько наличие специалиста, умеющего их пра­вильно применять.

В случаях, когда необходима точная оценка профессиональ­ных навыков кандидата и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например юриспруденция, управление фи­нансами, имеет смысл обратиться за помощью к профессиональ­ным консультантам, как правило, сотрудникам одного из лиде­ров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Такой разговор между профессионалами может выявить истинный уровень квалифика­ции кандидата.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата - проверка рекомендаций. Даже в случае симпатии к канди­дату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны служить предупреждением. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективным, необходимо знать мнение руководителей и coтудников кандидата из нескольких организаций.

К сожалению, следствием обширного опыта проведения ин­тервью с кандидатами является приобретение не только профес­сионализма, но и различных стереотипов. Первые десять ин­тервью, как правило, представляются абсолютно различными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаб­лоны, под которые попадают практически все кандидаты. При этом необходимо по возможности избегать влияния на оценку кандидатов сложившихся стереотипов.

4. Выход человека на работу. Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на опре­деленных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в данной органи­зации.

Таким образом, качество работы менеджера по персоналу, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, оп­ределяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям орга­низации с точки зрения профессиональных навыков, человечес­ких качеств, мотивирован ли он на работу в организации в дол­госрочной перспективе.