РОЗРАХУНОК МЕЖІ РЕНТАБЕЛЬНОСТІ ТА ЗАПАСУ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 7 страница

3. Запобігання, ідентифікація та подолання кризи управління персоналом. Типологія криз.

4. Формування спеціалістів з антикризового управління та «організаційної поведінки» персоналу певного типу.

8.4. Основні питання для обговорення у групі

1. Які основні якості повинен мати керівник, рядовий працівник підсистеми антикризового управління? Чим пояснюється криза діяльності персоналу та як її можна уникнути?

2. Яких основних соціально-психологічних заходів потрібно вживати для ефективної роботи в умовах кризи?

3. Чого потрібно навчати працівників антикризової підсистеми управління підприємством? Що означає: «правильно поводитись у кризі»?

8.5. Завдання для перевірки знань

Контрольні запитання одиничного
вибору відповідей

Назвіть одну правильну відповідь.

Реакція персоналу на кризу підприємства послідовно проходить такі фази:

а) шок — відступ — адаптація — оволодіння ситуацією;

б) оволодіння ситуацією — шок — відступ — адатація;

в) адаптація — шок — відступ — оволодіння ситуацією.

Контрольні запитання множинного
вибору відповідей

Назвіть кілька правильних відповідей.

Причини кризи «розподілюваних цінностей» такі:

а) низька кваліфікація керівників;

б) деструктивні конфлікти між працівниками;

в) керівник не сприймається, як «свій»;

г) неготовність персоналу до сприйняття кризи.

Контрольні запитання впорядкованого
вибору відповідей

Позначте цифрами у відповідному порядку послідовність робіт (етапів) або відповідність між частинами моделей, позначених цифрами, і визначеннями.

У моделі, що характеризує типологію конфліктів, які відбуваються на підприємстві, цифрами позначено різні типи конфліктів. Зазначте у кружечках відповідні цифри:

 

Кадровий склад підприємства	Вміє працювати у нових умовах	Не вміє працювати у нових умовах
Бажає працювати у нових умовах
Не бажає працювати у нових умовах

 

· комунікативні конфлікти — О;

· ціннісні конфлікти — О;

· орієнтаційні конфлікти — О;

· функціонально-рольові конфлікти — О.

8.6. Література

1. Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. — М.: Закон и право, 1995. — 320 с.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Коротко-
ва. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 309—361.

3. Кошкин В. И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 174—191.

4. Крутько В. Введение в менеджмент кризисных ситуаций. — К., 1994.

5. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организациями: Пер. с англ. — М.:ИНФРА-М, 1996. — 256 с.

6. Скотт Д. Г. Конфликты. Пути их преодоления. — К., 1991.

7. Стратегия и тактика антикризисного управления /Под ред. А. П. Градова и Б. И. Кузина. — Спб.: Спец. литература, 1996.

8. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С. Г. Бе­ляева и А. В. Кошкина. — М.: Закон и право, 1996.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Ба­зарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — С. 345—357; 358—400.

ТЕМА 9. ОРГАНІЗАЦІЙНА КРИЗА

9.1. Методичні вказівки до вивчення теми

Ґрунтовне вивченняматеріалу даної теми передбачає повторенняосновних питань попередніх (4—8) тем та відповідних тем курсів «Економіка підприємства», «Основи менеджменту», «Стра­тегічне управління», «Організація управління промисловим підприємством». Студенти мають усвідомити тісний взаємозв’язок та взаємозумовленість локальних криз на підприємстві. Кризові ситуації, які виникають в одній із підсистем організації, можуть спричинитися до кризових явищ в інших підсистемах, а у своїй сукупності виникнення системної або навіть стратегічної кризи. Так, організаційна криза може бути наслідком дії інших видів локальних криз (розглянутих у попередніх розділах кризи збуту, постачання, персоналу, виробничо-технологічної та фінансової криз), а з іншого — кризові ситуації, викликані недоліками в організаційній діяльності підприємства (зокрема, недоліками ОСУ), можуть призвести до кризових явищ в інших підсистемах.

Традиційно вивчення теми варто почати з’ясування сутності даного виду кризи. Організаційна криза — це процес виникнення суперечностей усередині і за межами організації, які мають хронічний характер. Організаційну кризу можна визначити також як час «сюрпризів» із боку зовнішнього та внутрішнього середовищ, які формують систему кризових ситуацій. Через такі ситуації руйнуються пріоритети вищих цілей та стратегій підприємства, що зумовлювали його існування в попередньому періоді. Під час кризи власники й керівники підприємства мають вдаватися до специфічних заходів та суворих обмежень, аби забезпечити виживання організації та збереження власності.

Далі варто охарактеризувати основні симптоми, що свідчать про наявність організаційної кризи, До них можна віднести порушення організаційних процесів; невиконання планів; збої комунікаційних процесів; загальне зниження показників діяльності; погіршення організаційної культури тощо. Серед розмаїття причин виникнення організаційної кризи назвемо головні: взаємна невідповідність розвитку окремих підсистем; невідповідність чисельності та кваліфікації працівників організаційній структурі; помилки у визначенні пріоритетів; неправильне делегування повноважень; відсутність в організації планування, програм розвитку; недоліки або відсутність регламентів у роботі; перехід на нові управлінські технології; недостатня мотивація; несистемний характер розвитку.

Аналізуючи особливості та глибину організаційної кризи, необхідно проводити поглиблений організаційний аудит: аналіз взаємної відповідності юридичної та організаційної форм підприємства; визначення ступеня відповідності системи управління вимогам середовища; визначення ключових факторів успіху системи менеджменту (порівняно з конкурентами); аналіз системи планування; аналіз системи контролю (зокрема, із елементами контролінгу). Студентам варто також запам’ятати основні види аналізу системи управління підприємством: прогностичний, діагностичний та детальний аналіз. Об’єктом прогностичного аналізу системи управління є система управління разом з її підсистемами, а результатом — комплексна програма та план розвитку системи управління.

Діагностичний аналіз зорієнтований на виявлення причинно-наслідкових зв’язків у системі управління і як результат виокремлює об’єкти проектування та обґрунтування планових заходів. Об’єктом детального аналізу є окремі елементи підсистеми з визначенням факторів змін, а результатом — техніко-економічне обґрунтування проекту або окремих заходів.

Студентам необхідно звернути увагу на типові організаційні кризи, які можуть виникнути на різних етапах життєвого циклу підприємства, а саме: кризу відповідальності, кризу стилю керівництва, адміністративну кризу, бюрократичну кризу та криза загальних цілей. [7,с. 491]

Зазначимо, що завдання стосовно подолання організаційної кризи за допомогою організаційних заходів, що полягає у виборі такої ОСУ, яка б найбільшою мірою відповідала новим цілям та завданням підприємства (а вони, у свою чергу, залежать від типу та глибини кризових явищ), а також зовнішнім та внутрішнім факторам, які впливають на діяльність підприємства.

Студентам слід звернути увагу на рекомендації щодо змін структури управління підприємством в умовах кризи. Зміни ОСУ пропонується проводити у два етапи, кожен з яких передбачає проведення певних дій (заходів): 1) формування організаційно-методичних передумов розробки та змін організаційної структури управління; 2) планування впровадження проекту змін в ОСУ. В процесі антикризової діяльності здійснюється зміна характеру роботи в окремих напрямках, а це, в свою чергу, потребує не тіль­ки нового організаційного оформлення (нової ОСУ), а й впро­вадження нових процесів управління.

Теорія та практика антикризового управління обґрунтувала доцільність створення спеціальної підсистеми цільового типу — підсистеми антикризового управління (ПАУ). Основними завданнями якої є моніторинг кризових явищ у середовищі функціонування; розробка та впровадження заходів із запобігання, пом’якшення та ліквідації кризових явищ; сприяння внесенню змін до системи господарювання підприємства за рахунок коригування програм, планів розвитку, визначення потреб в освоєнні контролінгу; удосконалення систем управління за рахунок чіткого розподілу повноважень між наявними підсистемами та підсистемою антикризового управління (ПАУ); методичне забезпечення аналізу, діагностування, прогнозування, планування, мотива­ції, контролю діяльності підприємства в антикризовому режимі; проведення консультаційно-орієнтаційної та мотиваційної роботи з питань антикризового управління, підготовка кадрів певного фаху.

Студентам варто звернути особливу увагу на вимоги до побудови ПАУ на конкретному підприємстві: відповідність ПАУ особливостям господарських процесів і середовища організації, що втілюються в різноманітних формалізованих або дорадчих структурах, чисельності постійних і тимчасових працівників, делегуванні повноважень, розподілі функцій тощо; мінімізація часу реакції на зміни у кризових точках організації; чітке визначення обов’язків спеціалістів, які працюють у ПАУ; налагодження ефективних зв’язків із різними підрозділами організації; ефективна взаємодія ПАУ з агентами зовнішнього середовища; визначення послідовності дій ПАУ на етапах передкризи, кризи, стабілізації, виходу підприємства з кризи; забезпечення ПАУ всіма видами ресурсів; оптимізація витрат на утримання всієї ПАУ за критерієм «витрати — попереджені збитки» або «час — витрати».

На етапі передкризової ситуації ПАУ працює переважно як науково-дослідна організація, тобто визначає концепцію антикризового управління в цілому; визначає кризові точки та прогнозує тенденції кризових точок; формує стратегії, розробляє поточні та стратегічні плани, здійснює керівництво проектами, спрямоване на запобігання кризовим явищам; координує співпрацю ПАУ з усіма спеціалістами, які відповідальні за відстежування кризових явищ в окремих підсистемах; формує зв’язки з фахівцями, які здатні допомогти в разі настання кризового явища; здійснює підготовку спеціалістів підприємства; формує бібліотеку кризових ситуацій — своєрідну інформаційну базу про досвід антикризової діяльності на інших підприємствах.

Коли криза вже настала, ПАУ працює як штаб із надзвичайних ситуацій. До її основних функцій тоді належать: аналіз причин і глибини кризи; введення в дію резервних планів; перехід на кризову систему прийняття рішень, зокрема, на нові форми звітності та контролю; введення в дію антикризової комунікаційної системи, що виконуватиме оперативний контролінг антикризових заходів із постійним оцінюванням: імовірності отримання бажаних результатів; імовірності отримання небажаних результатів; імовірності відхилення у процесі здійснення заходів; можливих позитивних і негативних наслідків рішень, що приймаються в умовах кризи.

Зауважимо, що на етапі стабілізації діяльності ПАУ має ті самі функції, але впроваджує інші за змістом заходи.

Розглядаючи основну проблематику теми, студенти мають також звернути увагу й на загрози, які можуть виникнути у діяльності ПАУ, а саме: відсутність обґрунтувань стосовно доцільності тієї чи іншої форми ПАУ; невідповідність антикризових за­ходів кризовим явищам і можливостям підприємства; відсутність комплексних підходів до антикризової діяльності; неактивність персоналу підприємства в антикризовій діяльності, відсутність спеціалістів певного фаху; відсутність всебічного контролю за антикризовою діяльністю; відсутність або низький рівень забезпечення ресурсами; забюрократизованість процедур; уповільнення реакції на кризові явища; низький рівень інформаційно-мето­дичного, правового, соціально-економічного, техніко-економіч­но­го забезпечення діяльності підсистем.

Одним із напрямків подолання організаційної кризи на підприємстві є проведення організаційно-управлінської реструктуризації як організаційного оформлення продуктової, виробничої та правової реструктуризації, що пов’язане зі змінами у партнерських стосунках, обслуговуванням нових ринків, тощо. Така реструктуризація полягає у вертикальній, горизонтальній інтеграції, кооперації з’єднання. Злиття, приєднання різних типів, розділення та виділення окремих підрозділів, надання їм більшої чи меншої самостійності щодо змін в організаційних структурах управління. Неабияке значення для організаційної та управлінської реструктуризації мають механізми функціонування ринково-орієн­тованих підприємств, які, в свою чергу, потребують досить значних змін у навичках та кваліфікації персоналу підприємства.

Отже, організаційно-управлінська реструктуризація може розглядатися у двох аспектах: по-перше, як удосконалення системи управління підприємством з погляду її структури, функцій окремих елементів, їх розподілу відповідно до нових для ринково-орієнтованих підприємств завдань щодо зміни організаційно-правової форми підприємства (наприклад, створення акціонерного товариства); по-друге, як кооперування та інтеграція з постачальниками, організаціями, що працюють у сфері розподілу товарів (вертикальна інтеграція), або з підприємствами, що випускають аналогічну продукцію, тобто реальними чи потенційними конкурен­тами, з метою консолідації капіталу, розподілу ринків збуту, проведення єдиної цінової політики тощо (горизонтальна інтеграція).

Організаційно-управлінська реструктуризація на сучасному етапі зумовлює необхідність освоєння реінжинірингу, організаційного аналізу та проектування, створення ринково-орієнтова­них організаційних структур управління з урахуванням чинного законодавства тощо.

9.2. Термінологічний словник

Закони розвитку організації — закони, що відбивають внутрішньо необхідні, сталі та істотні зв’язки між елементами організації та притаманними їм (зв’язкам) суперечностями, що є рушійними силами її (організації) розвитку.

Організаційна криза — результат навмисного чи випадкового порушення законів розвитку організації. Організаційна криза виступає як спосіб розв’язання суперечностей в організації.

Організаційна криза — період «сюрпризів» із боку зовнішнього та внутрішнього середовища, які формують систему кризових ситуацій, під час яких руйнуються пріоритети найвищих цілей та стратегій підприємства, що зумовлювали його існування в попередньому періоді. Така криза вимагає від власників і керівників підприємства специфічних заходів, суворих обмежень для забезпечення виживання організації та збереження власності.

Організаційна криза — це процес виникнення суперечностей усередині організації та за її межами, які мають хронічний характер.

Організаційно-управлінська реструктуризація — організаційне оформлення продуктової, виробничої та правової реструктуризації, що пов’язане зі змінами в партнерських стосунках, обслуговуванням нових ринків тощо. Втілюється у вертикальній та горизонтальній інтеграції, кооперації різних типів, змінах в організаційних структурах управління.

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП ) — метод переоцінювання стану компанії, перебудови її діяльності починаючи із самих основ, що має на меті різке зниження витрат, поліпшення якості продукції та підвищення оперативності в роботі. Сутність РБП полягає в переході від спеціалізації до генералізації, тобто у відмові від принципів поділу праці.

9.3. План семінарського заняття за темою:

Студент має знати:

· методи діагностики організаційного рівня та організаційного потенціалу підприємства, взаємозв’язок організаційного, функціонального та виробничого потенціалів;

· причини, ознаки та типи організаційних криз, їхню роль у формуванні стратегічної системної кризи підприємства; роль ОСУ як джерела кризи підприємства;

· сутність та зміст організаційно-управлінської реструктуризації; визначення політики організаційної перебудови підприємства;

· сутність організаційно-управлінського забезпечення запобігання кризам та виводу підприємства з кризи, стратегічний та оперативний контролінг;

· підходи до формування підсистеми антикризового управління, організаційне оформлення її функціонування;

 

Студент має вміти:

· проводити аналіз, розробляти діагноз та прогноз організаційного рівня підприємства, ідентифікувати організаційні кризи;

· розробляти заходи щодо організаційно-управлінської реструктуризації;

· будувати ОСУ з «антикризовою складовою» (різних типів);

· розробляти рекомендації керівникам підприємств по управлінню змінами структури фірми в умовах кризи, у періоди стабілізації діяльності та розвитку;

· наводити приклади успішних (неуспішних) підприємств щодо подолання організаційних криз (різних типів).

План семінарського заняття

1. Симптоми, причини та механізм формування організаційної кризи підприємства.

2. Аналіз особливостей та глибини організаційної кризи.

3. Сутність, основні принципи та технологія впровадження організаційно-управлінської реструктуризації.

4. Підсистема антикризового управління.

9.4. Основні питання для обговорення у групі

1. Наведіть приклади організаційних криз різного типу. Чим вони пояснюються?

2. Як взаємодіють організаційний, функціональний та виробничий потенціали? Як пов’язані фази їхніх ЖЦ?

3. Поясніть зміст організаційно-управлінської реструктуризації. Чим зумовлюється набір та порядок проведення заходів щодо цього типу реструктуризації?

4. Проаналізуйте сутність стратегічного та оперативного контролінгу. Які варіанти побудови підсистеми антикризового управ­ління відповідають концепції контролінгу?

5. Наведіть приклади успішного подолання організаційної кризи.

9.5. Завдання для перевірки знань

1. Об’єктом прогностичного аналізу системи управління виступають:

а) окремі елементи підсистеми, визначення факторів змін;

б) система управління разом з окремими підсистемами, елементами взаємозв’язку;

в) причинно-наслідкові зв’язки в системі управління.

2. Комплексна програма та план розвитку системи управління є результатом:

а) прогностичного аналізу системи управління;

б) діагностичного аналізу системи управління;

в) детального аналізу системи управління.

3. Назвіть найбільш ефективний порядок упровадження змін в організації з метою подолання кризи:

а) стратегія — оргструктура — поведінка;

б) оргструктура — поведінка — стратегія;

в) поведінка — оргструктура — стратегія.

4. До довгострокової реструктуризації належать:

а) продуктова;

б) виробничо-технологічна;

в) фінансова;

г) правова (форми власності);

д) організаційна;

е) управлінська.

5. До короткострокової реструктуризації належать:

а) продуктова;

б) виробничо-технологічна;

в) правова (форма власності);

г) фінансова.

6. Причини організаційної кризи підприємства такі:

а) низька гнучкість;

б) запізніла реакція на зміни потреб споживача;

в) відсутність чіткого розподілу обов’язків;

г) слабка координація між підрозділами;

д) відсутність чітких цілей розвитку.

7. Основними показниками, що визначають організаційну структуру управління, виступають:

а) чисельність управлінського персоналу за функціями управління;

б) інформаційно-управлінські системи на підприємстві;

в) чисельність лінійного управлінського персоналу;

г) ступінь централізації функцій управління;

д) кількість структурних ланок на кожному рівні.

8. Які економічні ситуації можна тлумачити як симптоми організаційної кризи:

а) невиконання планів;

б) порушення господарських зв’язків;

в) порушення організаційних процесів;

г) інфляцію;

д) порушення законів організації.

9. Функції підсистеми антикризового управління (ПАУ) такі:

а) моніторинг кризових явищ у середовищі функціонування;

б) розробка та впровадження заходів із запобігання, пом’як­шення та ліквідації кризових явищ;

в) сприяння внесенню змін до системи господарювання підприємства;

г) удосконалення систем управління за рахунок чіткого розподілу повноважень між наявними лінійно-функціональними підсистемами
і ПАУ.

10. На схемі цифрами позначено типові організаційні кризи, що виникають на різних етапах життєвого циклу підприємства. Запишіть у кружечках цифри, що відповідають визначенню кожної з них:

· криза відповідальності;

· криза стилю керівництва;

· адміністративна криза;

· бюрократична криза;

· криза загальних цілей.

9.6. Література

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Коротко-
ва. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 125—145.

2. Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. — Спб.: Изд-во Михайлова В. А., 1999. —
С. 165—294.

3. Кондратьев В. В., Краснова В. Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 272 с.

4. Кошкин В. И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 512 с.

5. Стратегия и тактика антикризисного управления / Под ред.
А. П. Градова и Б. И. Кузина. — Спб.: Спец. литература, 1999. — 510 с.

6. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С. Г. Бе­ляева и А. В. Кошкина. — М.: Закон и право, 1996. — 469 с.

7. Rowe A. J. etc. Strategic management: a methodological approach, 4^th. ed.