Определение миссии в деятельности корпорации

 

Всякое предприятие индустрии гостеприимства создано для осуществления какой-то цели: предоставить ночлег, развлечь и т.д. Специфическое направление его деятельности, или, проще, его цель, обычно ясна с самого начала. Но по прошествии определенного времени его управляющие могут потерять интерес к этой цели или сама цель может утратить свою актуальность в свете изменившихся условий рынка.

Когда руководство начинает ощущать, что предприятие теряет свои ориентиры, оно должно возобновить поиски цели. По словам Питера Друкера, приходит время задать некоторые фундаментальные вопросы. Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Какие у них ценности? Каково будущее нашего предприятия? Каким оно должно быть? Все эти простые вопросы относятся к числу самых сложных, на которые компания должна дать ответы. Компании, которым удалось преуспеть в своем деле, постоянно поднимают их и отвечают на них вдумчиво и основательно.

Высшая цель, к осуществлению которой стремится компания, выкристаллизовывается исторически. У каждой компании есть своя история, в которой было все: цели, политика, неудачи и свершения. Компания не должна терять из виду свою прошлую историю. Зачем ресторану с традициями, вроде Denny's Restaurant, переключаться на производство стеклянной посуды? Текущие пристрастия владельца или управляющего тоже могут оказывать влияние на направление деятельности предприятия. Лоуренс Рокфеллер ориентировал свое предприятие на курортников, несколько лет спустя у управляющего Майкла Гленни появились новые соображения по его использованию.

Ресурсы предприятия тоже предопределяют высшую цель, к которой оно может стремиться. Для авиакомпании Singapore Airlines ставить перед собой цель стать крупнейшей авиакомпанией мира значило бы тешить себя иллюзиями. И, наконец, предприятие должно ставить для себя высшую цель, не выходя за пределы своей компетентности. McDonald's мог бы, вероятно, подключиться к решению проблемы использования солнечной энергии, но это означало бы выход за пределы своей компетентности, которая лежит в сфере приготовления качественной и недорогой пищи и организации быстрого обслуживания большого количества посетителей.

Компания излагает свои высшие цели в особой декларации и доводит ее до сведения своих менеджеров, служащих и, зачастую, клиентов и широкой публики. Хорошо написанная декларация о главной цели (миссии), которую ставит перед собой компания, служит сплочению коллектива, определяет цель, направление его деятельности, вселяет в его членов веру в свои возможности. Создать подобную письменную декларацию нелегко. Иногда на это уходит год или даже два, чтобы подготовить текст, в котором бы удовлетворительно излагались высшие цели компании.

Подобная декларация должна отвечать определенным требованиям, в частности, быть лаконичной, сосредоточенной на ограниченном количестве поставленных целей. Она должна описывать некоторые наиболее важные диапазоны, в которых компании предстоит работать.

Отраслевой диапазон. Некоторые компании оперируют лишь в одной отрасли, другие — в ряде смежных отраслей. Одни занимаются только отелями, другие — только авиалиниями, а третьи — и тем, и другим.

Диапазон товаров и сферы их применения. Компания American Air lines продемонстрировала свое желание вкладывать в технологии, помогающие управлять индустрией воздушных перевозок, такие как Sabre Reservation System и Yield Management System, но не выказала желания заниматься реконструированием аэропортов и взлетно-посадочных полос.

Диапазон компетенции — технологические и прочие главные сферы компетенции, которые компания сможет освоить и внедрить.

Рыночный диапазон с указанием его сегментов — тип рынка или клиентов, которые компания намерена обслуживать. Некоторые компании хотят работать только с клиентурой с высокими доходами. Например, Four Seasons Hotels and Resorts несклонны выходить на рынок придорожных мотелей.

Вертикальный диапазон — это уровни, начиная с поставки сырья и заканчивая готовым продуктом, на которых компания собирается работать. Есть компании с большим вертикальным диапазоном. Одну из крайностей представляют компании, мечтающие о создании огромной корпорации, в которой бы связывались по вертикали авиалиния, сеть отелей и сеть транспортных агентств. Пока опыты в этом направлении, ведущиеся в США, не увенчались особым успехом. Другая крайность — предприятия с незначительной вертикальной интеграцией, а то и вовсе без нее. Примером могут служить так называемые «чисто маркетинговые компании», в которых работает всего один человек, вооруженный телефоном, факсом, компьютером и рабочим столом, который реализует контракты на все, включая проектировку, производство, маркетинг и доставку товаров. Некоторые туристические агентства подобны этому. Не имея ничего своего, они организуют воздушные путешествия, наземный транспорт, экскурсии, питание в ресторане, развлечения, проживание в отеле и даже сувениры, которые их клиенты могут послать друзьям и родственникам. Но многие туристические агентства начинают понемногу обзаводиться собственностью, и в конце концов они могут стать полноценной компанией.

Географический диапазон — районы, страны или регионы, в которых будет работать корпорация. Одну из крайностей представляют компании, работающие в одном городе или штате. Примером может служить сеть ресторанов быстрого обслуживания BiscuitviIle в Северной Каролине. Другая крайность — огромные транснациональные корпорации вроде Sheraton или Hilton или более скромные по размерам транснациональные компании, работающие в нескольких странах. Например, отели канадской компании Delta Hotels имеются в Канаде, Соединенных Штатах и в Таиланде. Недавно Choice Hotels International тоже захотел стать мультинациональной компанией, поставив себе целью к 1997 г. построить в Европе 300 отелей.

Декларация об основных целях фирмы должна иметь стимулирующее воздействие. Служащим необходимо чувствовать, что их работа значима и помогает людям жить. Томас Монаган заявил, что сможет доставлять пиццу в любой дом в течение 30 минут, и создал Domino's Pizza. Боб Бернс мечтал настроить роскошных отелей по всей Азии и создал Regent International Hotels. Рут Фернел хотела накормить всю страну лучшими отбивными и создала Ruth's Chris Steak Houses.

Декларация о целях должна уделять внимание политике компании в отношении клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована компания.

Цель декларации — дать компании направление на следующие 10—20 лет. Документы такого рода не переписываются каждые несколько лет, чтобы подстроиться под причуды экономики страны. С другой стороны, необходимо отказаться от поставленных целей и выдвинуть новые, если прежние уже не определяют оптимального пути развития компании.

Сеть ресторанов Ruby Tuesday c самого начала своего существования была солидарна с декларацией о намерениях фирмы, от которой отпочковалась, — старейшего на Нью-Йоркской бирже пункта общественного питания. Эта декларация гласила, что они намерены стать «лучшей из общепитовских компаний, которая подаст все только самое лучшее и только высшего качества каждому из наших гостей, каждому биржевику и каждому акционеру, которого нам доведется обслужить».

 

Создание стратегических подразделений бизнеса

 

Большинство фирм ведет деловые операции в нескольких направлениях. Однако контролируемые ими сферы деятельности они рассматривают лишь с точки зрения товара, выпускаемого ими, говоря о себе, что занимаются «гостиничным бизнесом», «туристическим бизнесом» и т.д. Такое понимание термина «бизнес» односторонне. Определение, которое дают этому слову рыночники, усматривает в понятии «бизнес» нечто большее, чем способность производить некоторые товары. «Бизнес» — это не столько процесс производства товаров, сколько процесс удовлетворения нужд потребителей. И фирмам следует определять род своей деятельности в терминах нужд, которые они удовлетворяют, а не товара, который производят.

Лас-Вегас с недавних пор резко изменился, превратившись из города, ориентированного на игорный бизнес только для взрослых, в центр развлечений для всей семьи. Хотя в отличие от него Рено все еще живет в основном за счет казино, гостиниц, ресторанов и центров развлечений для взрослых, даже там появилось приятное исключение — Circus Circus Hotel. Курорты для горнолыжного спорта уже не довольствуются продажей только билетов на фуникулер, в наши дни наиболее популярные среди них предлагают программы для детей, концерты рок-музыки, а летом — велосипедные прогулки по горным дорогам.

Руководству, конечно, не следует слишком сужать сферу своей деятельности на рынке, но не следует и слишком расширять ее. В эту ловушку недавно попала компания Holiday Inns, одна из крупнейших сетей гостиниц мира, имеющая более 300 000 номеров в своем распоряжении, решившая расширить сферу своего бизнеса просто с «гостиничного» до «индустрии путешествий». Она приобрела TraiIways, Inc., а потом и одну из крупнейших в стране автобусных компаний и Delta Steamship Lines, Inc. Ho Holiday Inns так и не смогла нормально управляться с новыми компаниями и в дальнейшем отделалась от них, решив «сконцентрироваться на индустрии гостеприимства».

Компания не должна забывать о тех направлениях в ее деятельности, которые полезно развивать со стратегической точки зрения. Они называются стратегическими подразделениями бизнеса (СПБ) компании и характеризуются следующим:

1. Это сфера бизнеса или даже несколько родственных сфер бизнеса, занимающих особое место в стратегическом планировании деятельности компании.

2. Подразделение (СПБ) самостоятельно участвует в конкурентной борьбе.

3. У СПБ есть свой собственный менеджер, ответственный за прибыльность, который контролирует большинство факторов, способных влиять на прибыльность компании.

 

Выделение ресурсов каждому из стратегических подразделений бизнеса

 

Компания не должна забывать о своих стратегических подразделениях бизнеса, чтобы они не выпали из стратегического планирования и не оказались без средств. Эти подразделения сами разрабатывают свои перспективные планы и посылают их руководству компании, которое утверждает их и отсылает назад. Руководство изучает эти планы, потому что опасно полагаться на первое впечатление, принимая решение, какие из СПБ следует сохранить, а от каких надо постараться получить максимальный единократный доход, прежде чем избавиться от них. Управление не может осуществляться на основе интуиции. Необходимы аналитические инструменты для анализа бизнеса исходя из его потенциала прибыльности. Существует две наиболее известные модели, позволяющие дать оценку развития «портфеля» (набора) стратегических подразделений бизнеса и положения дел в компании. Первая из них разработана Бостонской консалтинговой группой, а вторая — специалистами из General Electric.

 

Подход Бостонской консалтинговой группы (BCG)

 

Одна из ведущих консалтинговых групп по менеджменту — Бостонская консалтинговая группа — разработала матрицу, иллюстрирующую зависимость относительной доли входящего в компанию предприятия, которую она имеет на рынке, от темпов роста этого рынка (рис. 3.4). Десять разбросанных по матрице кружков разного размера представляют позиции подразделений бизнеса гипотетической компании и их нынешнее положение. Размер кружка пропорционален размеру подразделения бизнеса в долларовом исчислении. Положение его на матрице соотносится с темпом роста рынка и долей этого предприятия на данном рынке.

 

Рис. 3.4. Матрица Бостонской консалтинговой группы

 

На вертикальной оси показан ежегодный прирост рынка, на котором действует предприятие. В гипотетическом случае, изображенном на рисунке, он колеблется от 0 до 20%, хотя может быть и выше. Рост более чем на 10% считается высоким.

На горизонтальной оси показана относительная доля конкретного предприятия на рынке по сравнению с его крупнейшими конкурентами. Относительная доля в 0,1 означает, что объем продаж компании составляет только 10% от продаж компании, занимающей лидирующее положение, а доля в 10 означает, что данное предприятие само является лидером и продает в 10 раз больше, чем его сильнейший конкурент. Поле делится пополам на «высокую» и «низкую» доли на рынке, и разделительная линия -доля в 1,0.

Матрица делится на четыре квадрата, в каждом из которых представлены подразделения бизнеса разного типа.

«Вопросы». Так называют предприятия, входящие в компанию, которые оперируют на быстро развивающемся рынке, но имеют низкую долю на нем. Большинство предприятий начинает именно так, и для их поддержания требуется много денег. Термин «вопросик» кажется весьма удачным, так как компании приходится постоянно думать, стоит ли данное предприятие этих денежных «вливаний». Гипотетическая компания на рисунке имеет три предприятия такого типа, и это, на наш взгляд, слишком много.

«Звезды». Если предприятие типа «вопрос» оказывается успешным, оно имеет шансы стать «звездочкой». «Звезда» — лидер на быстро развивающемся рынке. Это еще не значит, что оно гарантирует постоянный приток наличности в компанию. Порой компании приходится тратить значительные средства для того, чтобы «звезда» удержалась на быстро растущем рынке и чтобы отбить атаки конкурентов. Но обычно «звезды» дают определенный доход и имеют шанс стать для компании «дойными коровами». На иллюстрации компания имеет два таких предприятия.

«Дойные коровы». Если ежегодный прирост рынка становится ниже 10%, и если «звезда» имеет большую долю на рынке, она становится для компании «дойной коровой». Она приносит компании много наличных денег. Являясь лидером на рынке, это предприятие получает выгоды от эффекта масштаба и наслаждается доходами от продажи. Компания использует средства, полученные от «дойных коров», чтобы заплатить по счетам, поддержать своих «звезд» и «вопросов» и, особенно еще одну категорию предприятий, называемых «изгоняемыми собаками»; которым всегда особенно не хватает наличности. На иллюстрации показана компания, имеющая две «дойные коровы».

«Изгоняемые собаки» — это предприятия с малой долей на вяло развивающемся рынке. Обычно они дают мало прибыли и не приносят особых убытков, но могут приводить к потере значительных сумм. У гипотетической компании на рис. 3.4 есть три «изгоняемые собаки». Эти предприятия часто требуют к себе больше внимания со стороны руководства компании, чем приносят денег.

Обозначив положение всех своих предприятий (подразделений бизнеса) на матрице, компания делает вывод о собственном предпринимательском здоровье. Несбалансированная компания имеет слишком много «вопросов» и «изгоняемых собак» и слишком мало «звезд» и «дойных коров».

На следующем шаге компания должна определить, какую стратегию избрать для каждого из своих предприятий, какие задачи поставить и какие денежные ресурсы выделить. Здесь возможны четыре стратегии.

Наращивание. Цель — увеличить долю предприятия на рынке, даже отказываясь от краткосрочной прибыли от него ради достижения этой цели. Наращивание уместно в случае с предприятиями-«вопросами», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю на рынке.

Удерживание. Цель — сохранить долю предприятия на рынке. Такая стратегия уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить компании большие прибыли.

Пожинание плодов. Цель — увеличивать сиюминутный приток наличности, не обращая внимания на долгосрочный эффект, который это может оказать на предприятие. Такая стратегия уместна в случае со слабыми «дойными коровами», чье будущее сомнительно, когда компания заинтересована в получении от них дополнительной прибыли. Иногда также выгодно «пожинать плоды» с «вопросиков» и «изгоняемых собак».

Избавление. Цель — продать или ликвидировать предприятие и потратить полученные от этого средства на что-то другое.

Со временем стратегические подразделения бизнеса меняют свое положение на матрице. Наиболее удачливые среди них проходят весь жизненный цикл. Они начинают как «вопросы», потом становятся «звездами», потом «дойными коровами» и к концу своего жизненного цикла превращаются в «изгоняемых собак». Поэтому компаниям следует изучать не только теперешнее положение своих предприятий, но и их потенциальное движение.

Хотя гипотетическая компания, структура которой показана на рис.3.4, является в основе своей здоровой, ее могут погубить неверные стратегии. Худшей из ошибок будет требовать от всех ее стратегических подразделений бизнеса стабильного развития и уровня доходности. Прежде всего этот анализ убеждает в том, что все предприятия имеют различный потенциал и каждое требует постановки перед ним специфических целей. Кроме того, возможны и следующие ошибки:

1. Выделить «дойной корове» слишком малую долю нераспределенных средств, что ослабит ее, либо слишком большую, что оставит компании недостаточно средств для инвестиций в новые, растущие предприятия.

2. Делать главные инвестиции в «изгоняемых собак», упорно, но безуспешно пытаясь поправить их положение.

3. Содержать слишком много предприятий-«вопросиков», вкладывая слишком мало средств в каждое. Предприятия такого рода должны либо получать достаточную поддержку, чтобы добиться доминирования на своем сегменте рынка, либо от них следует отделаться.

 

Подход специалистов General Electric (GE)

 

Адекватность целей, ставящихся перед стратегическими подразделениями бизнеса, не может быть определена только исходя из их положения на матрице роста рынка и их доли на нем. Если учитывать дополнительные факторы, то эту матрицу можно рассматривать как особый случай многофакторной матрицы, разработанной специалистами из General Electric, показанной на рис. 3.5.

 

Рис. 3.5. Матрица General Electric

 

Каждое предприятие оценивается по двум главным параметрам: привлекательности рынка и конкурентной силе предприятия. Эти факторы очень важны для оценки рыночной позиции предприятий. Их успех всецело зависит от того, насколько привлекателен рынок, на который они выходят, и сильны ли они экономически настолько, чтобы преуспеть на нем.

Главный вопрос состоит в том, как измерить эти параметры. Для этого специалисты, занимающиеся планированием, должны определить факторы, лежащие в основе каждого из них, и найти способ замерить их и скомбинировать из них агрегированные показатели. Привлекательность рынка может быть различной в зависимости от его размеров, ежегодного прироста, исторически сложившейся маржинальности доходов и т.д. Конкурентоспособность предприятия на нем зависит от его доли на рынке, коэффициента ее роста и качества товара. Модель, предлагаемая GE, дает возможность увидеть большее количество факторов при оценке приблизительно равных предприятий, чем с помощью модели Бостонской группы.

Матрица GE разделена на девять квадратов, объединенных по тройкам в три зоны. В трех квадратах в верхнем левом углу указаны сильные стратегические подразделения бизнеса, в которые компании выгодно вкладывать средства для обеспечения их роста. В трех квадратах, расположенных по диагонали из левого нижнего угла в правый верхний, указаны средние по своей общей привлекательности предприятия. В трех квадратах, расположенных в правом нижнем углу, указаны слабые по своей общей привлекательности предприятия. Представьте себе большой отель в центре города, где имеется огромное количество подобных ему. У него малая доля на большом, но непривлекательном рынке, на котором компания, в которую входит этот отель, неконкурентоспособна. Очевидно, этот отель — кандидат на то, чтобы от него поскорее отделаться, предварительно выжав максимум прибыли, на которую он способен.

Руководство должно также предвидеть, каково будет положение каждого из стратегических подразделений в следующие 3—5 лет при данной стратегии. Это включает в себя анализ «жизненного цикла товара», т. e. изменения в объемах его реализации на протяжении его существования.

Последний шаг, который надо сделать в управлении компанией, — это решить, как поступить с каждой из своих сфер деятельности. Стратегию, которую она может выбрать по отношению к подразделениям, определить не просто, она должна вырабатываться в процессе дискуссии, во время которой менеджеры по маркетингу поймут, что их цель далеко не всегда заключается в наращивании сбыта товаров в каждом стратегическом подразделении бизнеса. Скорее она заключается в поддержании высокого спроса при меньших маркетинговых затратах или в получении наличных прибылей от бизнеса. Маркетинг управляет спросом и доводит его до целевого уровня, установленного в ходе переговоров с руководством корпорации. Маркетинг помогает оценить динамику продаж в каждом стратегическом подразделении бизнеса и определить потенциал доходности. Но как только цели по стратегическому подразделению бизнеса определены и соответствующие средства выделены, задачей маркетинга становится выполнение плана с максимальной эффективностью и прибыльностью.

 

Критика «портфельных» моделей

 

Рассмотренные выше модели дали ряд положительных результатов. Они стимулировали стратегическое мышление менеджеров и помогли им лучше понять экономические основы их бизнеса.

С другой стороны, этими моделями следует пользоваться с осторожностью. Акцентирование важности динамичного развития предприятий в условиях рынка может привести к тому, что компания начнет вкладывать в новые высоко динамичные сферы бизнеса вместо того, чтобы толково распоряжаться уже имеющимися. Поскольку очень многое в судьбе предприятий зависит от их рейтинга и относительного веса, это может привести к манипулированию, чтобы добиться желанного места на матрице. Дискуссии такого рода имеют тенденцию заканчиваться компромиссом, и в результате большинство подразделений бизнеса может оказаться в центре матрицы, что сделает весьма затруднительным выбор стратегии для каждого из них. И, наконец, эти модели не смогли показать синергизм, т. e. эффект взаимодействия между двумя и более стратегическими подразделениями бизнеса внутри компании. Это делает решения, принимаемые по одному отдельно взятому подразделению бизнеса, по меньшей мере рискованными в отношении других. Всегда существует опасность потерять сферу бизнеса, которая хотя и является убыточной, но дает возможность выживать ряду других.

 

Планирование нового бизнеса

 

Планы компании по ее сферам бизнеса позволяют предвидеть общий уровень сбыта и доходов. При этом часто оказывается, что эти цифры ниже тех, которые руководство корпорации хочет достичь, поскольку в планы компании входит ликвидация некоторых подразделений бизнеса. Если возникает расхождение между планируемыми и желаемыми цифрами относительно сбыта и доходов, для ликвидации этого расхождения руководству придется приобретать или развивать новые предприятия и сферы бизнеса.

 

Рис. 3.6. Расхождение между желаемым и возможным при стратегическом планировании

 

Рис. 3.6 иллюстрирует такое расхождение для гипотетической сети ресторанов. Нижняя кривая показывает планируемый уровень продаж на ближайшие 10 лет, верхняя — желаемый. Очевидно, компания хочет развиваться гораздо быстрее, чем это позволяет положение дел на ее предприятиях. Фактически она хочет вырасти вдвое за 10 лет. Как можно ликвидировать расхождение между реальным и желаемым в стратегическом планировании?

Это можно сделать тремя способами: изыскать дополнительные возможности для роста имеющихся сфер бизнеса внутри компании (интенсивный рост); изыскать возможности для развития или приобретения предприятий, занимающихся бизнесом, связанным с существующей сферой деятельности компании (интегрированный рост); изыскать возможности присоединить к компании предприятия, занимающиеся каким-нибудь другим бизнесом, не связанным со сферой деятельности компании (диверсифицированный рост). Специфические формы, в которые выливаются эти типы роста, рассмотрены ниже.

 

Интенсивный рост

 

Прежде всего, руководство корпорации должно убедиться, нет ли возможностей для улучшения работы существующих сфер бизнеса. Ансофф предложил удобную модель для выявления новых возможностей интенсивного роста. Она называется матрицей Ансоффа или решеткой расширения товара и рынка.

 

Рис. 3.7. Планирование расширения маркетинговых возможностей

 

Руководство, прежде всего, рассматривает возможность завоевания большей доли на том же самом рынке для тех же самых товаров (проникновение на рынок). После этого оно рассматривает возможности изыскания новых рынков для тех же самых товаров (развитие рынка). Затем оно рассматривает возможность предложения тому же самому рынку новых, потенциально интересных для него товаров (развитие товара). И, наконец, оно изучает возможности предложить новые товары новым рынкам (диверсификация). Рассмотрим эти стратегии подробнее.

Стратегия проникновения на рынок. Здесь руководство компании изыскивает пути увеличения доли уже выпускающихся товаров на прежних рынках. Эта стратегия может быть реализована тремя способами.

1. Уговаривать потребителей покупать больше. Это может сработать с нерегулярными клиентами, с такими, например, как посетители закусочных Wendy's, заходящие раз в месяц.

2. Переманивать к себе потребителей, обычно отоваривающихся у других.

Например, если Wendy's начнет привлекать обычных посетителей конкурирующей фирмы McDonald's.

3. Пытаться убедить людей, не являющихся потребителями вашего товара, стать таковыми. Например, попытаться убедить тех, кто никогда не ходит в рестораны быстрого обслуживания, в преимуществах перед обычными ресторанами. Это может сработать там, где люди не привыкли к такому виду обслуживания, например, на некоторых зарубежных рынках.

Стратегия развития рынка. Руководство должно также искать новых потребителей, которых можно заинтересовать своими старыми товарами. Во-первых, можно и на старом рынке найти группу потребителей, на которых можно воздействовать с целью заинтересовать их в приобретении вашего товара. Во-вторых, компания может найти дополнительные каналы распределения на старом рынке. По словам Эда Рези, президента компании McDonald's, их постоянная стратегия — быть там, где есть потребители. Только в США они обслуживают более 30 млн. посетителей в день и каждые 8 часов открывают новый ресторан. Они планируют начать работать в школах, на поездах дальнего следования, на заправочных станциях и в супермаркетах. «Чем больше точек общественного питания вы откроете поближе к потребителю, тем интенсивнее будет ваш бизнес», — говорит Джек Гринберг, вице-председатель компании. Очевидно, сходной стратегией пользуются многие сети ресторанов быстрого обслуживания и гостиниц.

Стратегия развития товара. Затем руководство должно рассмотреть возможности развития своего товара. Тот же McDonald's никогда не забывает об этой стратегии. Специализируясь в основном на гамбургерах, жареном картофеле и безалкогольных шипучих напитках, они в то же время могут предложить на завтрак сосиску с подливкой и даже местные блюда, как, например, на Гавайях.

Ознакомившись с тремя стратегиями интенсивного роста, руководство обнаружит для себя несколько успешных способов дальнейшего развития. Тем не менее, если этого окажется недостаточно, оно может рассмотреть способы интегрированного роста.

 

Интегрированный рост

 

Интеграция может развиваться в любую сторону: назад, вперед, по горизонтали. Уникальным примером может служить индустрия путешествий, поскольку главный поставщик (отель) работает через оптовиков в лице туристических агентств и напрямую с потребителем. Производственный сектор редко работает непосредственно с потребителем, действуя в основном через посредников.

В гостиничном бизнесе «интеграция назад» возможна в случае, когда компания приобретает одно из своих предприятий-поставщиков, например, дистрибьютора продуктов питания. В случае приобретения ею предприятий, приобретающих ее услуги, например, агентства путешествий или турагентства, имеет место «интеграция вперед». И, наконец, гостиничная компания может приобрести одну или более из конкурирующих организаций (если правительство снимет ограничения в этой области). Интеграция этого типа обычно называется «горизонтальной».

Компания Marriott разработала систему снабжения ресторанов, известную как Дистрибьюторская система Марриотта. До этого снабжение осуществлялось продовольственным магазином Marriotts' Fairfield Farms. Потом этот магазин был закрыт и предприятие занялось распределением. Было создано шесть дистрибьюторских центров, которые обслуживали Marriott Hotels. Строго выполняя обязательства перед своими ресторанами, эти дистрибьюторские центры бойко торгуют с другими ресторанами в округе.

Изучив опыт по интеграции таких компаний, как Marriott, можно найти для себя дополнительные источники повышения объемов сбыта на ближайшие 10 лет. Тем не менее, если даже с ними компания не достигнет желаемого объема доходов, она может рассмотреть для себя возможности диверсификации.

 

Диверсифицированный рост

 

Диверсифицированный рост имеет смысл, когда для компании открываются хорошие деловые перспективы за пределами имеющихся в ее распоряжении сфер деятельности. А хорошая перспектива — это когда отрасль в высшей степени привлекательна и компания имеет достаточно ресурсов, чтобы преуспеть в ней. Можно указать на три типа диверсификации. Во-первых, компания может заняться выпуском товаров, синергетичных по своим технологическим и маркетинговым характеристикам с товарами самой компании, хотя для сбыта новых товаров придется апеллировать к новым потребителям (концентрическая диверсифицированная стратегия). Во-вторых, компания может начать выпуск новых товаров, интересных для ее привычных потребителей, хотя технологически и не родственных уже производимым в компании (горизонтальная диверсифицированная стратегия). Отели, рестораны, круизные океанские линии и авиалинии — все они используют эту стратегию, продавая сувениры, футболки, духи и т.д. Многие сети ресторанов, как, например, Hard Rock Cafes, обнаружили, что торговать одеждой с символикой ресторана очень выгодно, не говоря уж о том, что одежда с символикой ресторана — прекрасная реклама.

И, наконец, компания может найти новую сферу бизнеса, не имеющую никакого отношения ни к товару, выпускаемому компанией в данный момент, ни к технологиям, применяемым ею, ни к рынку, на который компания работает сейчас (конгломератная диверсифицированная стратегия). Некоторые сети отелей вышли на такие не свойственные им рынки, как, например, организация домов престарелых. Компания Hyatt имеет такого рода подразделение под названием Classic Residence: Senior Living.

Таким образом, мы видим, что компания может систематически изыскивать для себя новые деловые возможности, используя маркетинговые стратегии. Для этого она сначала рассматривает возможности усилить свою позицию на привычном рынке, затем рассматривает возможности интеграции (назад, вперед и горизонтально) своих сфер бизнеса, и, наконец, изыскивает для себя новые возможности за пределами своего привычного предпринимательства.

 

Стратегическое планирование для отдельных предприятий

 

Рассмотрев проблемы стратегического планирования для компании в целом, обратимся теперь к аналогичным задачам, которые встают перед отдельными ее предприятиями и сферами бизнеса. Процесс стратегического планирования для них включает восемь шагов. Рассмотрим их.

 

Миссия бизнеса

 

Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, вписывающуюся в рамки общей миссии компании. В этой миссии оно указывает на свою специфику по товарам, сфере их применения, конкурентной позиции, рыночным сегментам, вертикального позиционирования, географического положения. Оно должно также сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

 

Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей

 

Современный менеджер должен знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей. Если сформулировать этот принцип в наиболее общем виде: предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные ее микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на способность предприятия получать прибыль на своем рынке, и поэтому оно должно иметь в своем распоряжении службу отслеживания, способную обнаружить изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой из этих тенденций руководство должно уловить скрытые благоприятные возможности и угрожающие факторы для своего бизнеса.

Джонатан Тиш, президент и исполнительный директор компании Loews Hotels, предсказывал, что крупные предприятия курортной индустрии на популярных курортах скоро начнут испытывать экономические трудности из-за жесткой конкуренции. Он считал, что курорты средних размеров, способные принять до 250 человек, окажутся в более благоприятном положении, они смогут лучше удовлетворить текущие и будущие потребности рынка.

Недавно на многих курортах для гольфистов, особенно в Сиетле, Сан-Франциско, Сан-Диего, Чикаго и Вашингтоне, было замечено, что часто деловые люди, останавливающиеся там, приезжают с женами. Сейчас многие специалисты по развитию курортного дела и менеджеры задаются вопросом, можно ли рассматривать эту тенденцию в качестве положительной для этих курортов и использовать ее для упрочения своей позиции на рынке индустрии отдыха, где очень сильна конкурентная борьба.

 

Благоприятные возможности

 

Главная цель изучения внешней среды — выявить новые возможности. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя.

Благоприятные возможности можно классифицировать по степени их привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал компании должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирается функционировать, но и превосходить потенциал ее конкурентов. Лучше всего будет себя чувствовать компания, которая предлагает потребителю наиболее ценимый им товар, способный выдержать испытание временем.

Некоторые курорты видят прекрасные маркетинговые возможности в объединении в одном предприятии функций курорта и клуба. Такая программа нацелена на местный рынок, позволяя членам клуба пользоваться всеми благами, имеющимися в распоряжении курорта, и даже останавливаться в его комнатах. Взносы от постоянных членов клуба приносят предприятию дополнительные средства, но при неумелой организации деятельности клуба могут возникнуть негативные моменты: приехавшим на отдых, оплатившим полную стоимость проживании, может не понравиться, что постоянные члены клуба из местных жителей вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

 

Угрожающие факторы

 

Некоторые факторы внешней среды представляют угрозу. Угрожающий фактор можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного марке