Специфические возможности гостиничной индустрии

 

В стратегическом планировании гостиничная и курортная индустрия имеет специфические возможности. Другие отрасли индустрии гостеприимства, такие, как авиалинии, круизные линии и крупные сети ресторанов, имеющие в высшей степени централизованное руководство, в системе которого принимаются основные стратегические решения, не отличаются в этом от производственного сектора экономики.

Предприятия гостиничной и курортной индустрии имеют специфику управления и организационной структуры, которые усложняют процесс стратегического планирования.

Крупные сети предприятий этого типа обычно не владеют всей собственностью, которой управляют. Некоторые сети отелей ни за что кроме управления не отвечает.

Владельцы отелей и домов отдыха часто удивительно мало интересуются своей собственностью и знают о ней. Во всем мире отели обычно приобретаются ради налоговых льгот, положенных владельцам такого рода недвижимости, или чтобы потешить собственное тщеславие, особенно когда приобретается шикарное помещение в престижном районе.

Зачастую владельцы жалуются на плохой контакт со своими управляющими, не очень сведущими в вопросах планирования, не желающими прислушиваться к ним или их представителям. Говорят, что в Азии создана ассоциация владельцев отелей, которые сообща пытаются оказать давление на фирмы, управляющие их собственностью.

Фирмы, занимающиеся управлением отелей, оставаясь неизвестными и невидимыми для широкой публики, могут владеть и управлять самой разнообразной собственностью, такой, как сеть отелей Ramada, Holiday Inn, Days Inn.

Профессиональные управляющие подобной собственностью обычно получают образование в колледжах, где их учат таким вещам, как содержание помещения, регистрация проживающих, но слишком мало, а то и вовсе не учат стратегическому планированию. Многие считают, что это сфера ответственности владельцев отелей, но если владелец мало интересуется работой отеля, то стратегическим планированием развития собственности не занимается никто.

Фирмы, управляющие отелями, имеют слишком мало реальной власти, чтобы заставить владельца собственности сделать необходимые инвестиции или ввести стратегически важные новшества. Во многих случаях единственной альтернативой бывает отказ от управления этим предприятием.

Отели могут управлять предприятиями, обычно относимыми к так называемой «вторичной собственности», расположенными на их территории (рестораны, магазины, медпункты и оздоровительные центры, ночные клубы), но могут и не иметь их в своем подчинении. Это создает дополнительные трудности в стратегическом планировании.

Стратегические союзы, заключаемые между сетями отелей на глобальном уровне, еще больше затрудняют процесс перспективного планирования.

Отделу маркетинга отводится значительная роль в стратегическом планировании. Он постоянно поддерживает тесные связи с клиентами и потому ответствен за изучение и выявление их потребностей и соответственно владеет этой информацией, важность которой нельзя переоценить для стратегического планирования.

 

Резюме главы

 

I. Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы помочь компании выбрать линию своей деловой активности и организовать работу так, чтобы компания оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в каком-либо из ее секторов или производственных участков.

II. Три ключевые идеи, базовые для стратегического планирования

1) Управление делами компании как портфелем инвестиций, предполагающее принятие решений о том, какие секторы бизнеса надо развивать, какие предприятия поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки», а какие пора сворачивать.

2) Необходимость тщательной оценки потенциальных прибылей каждого подразделения бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка и положения на нем компании.

3) Стратегическое планирование, будучи именно стратегическим, заключает в себе план достижения долгосрочных целей компании.