При ведении переговоров
Тактика во время ведения переговоров. При ведении переговоров используются различные тактики. Их можно определить как маневры, к которым нужно прибегать в определенные моменты переговорного процесса. К таким относятся угрозы, блеф, предложение последнего шанса, жесткие начальные предложения. Фишер и Юри предлагают совет, который согласуется с их стратегией и принципами ведения переговоров. Первый тактический совет касается того, что следует делать, если другая сторона более сильная. Если вы не пришли к соглашению, необходимо определить, какие есть альтернативы и критерий оценки любого предложения. Это защитит вас от давления, и вы сможете противостоять принятию невыгодных условий от более сильного оппонента. Другая тактика вступает в действие, когда аргументом оппонента, служит его или ее положение, а не его или ее интересы и он нападает на ваши предложения или на вас как личность. Хотя и существует представление о том, что, если вас толкают, надо в свою очередь тоже сильно толкнуть, лучшая тактика предлагает перенести атаку с личности на проблему. Проанализируйте интересы, которые мотивируют позицию оппонента, и придумайте возможности, которые удовлетворили бы интересы обеих сторон. Попросите критической оценки и совета («Что бы вы сделали на моем месте?»). Еще один комплекс тактик составляют ответы на тактику оппозиции, которая заключается в обмане, искажении информации или других видах влияния с целью получения выгоды. Что делать, если другая сторона прибегает к угрозам, или к тактике «берите-или-уходите», или сажает вас за стол так, что солнце светит вам в глаза? Вам следует распознать, что это за тактика, поднять этот вопрос и усомниться в законности и желательности этой тактики — иными словами, обсудить ее. Обсуждение использования тактики следует все тем же принципам ведения переговоров: подвергните сомнению тактику, спросите, почему она используется, или предложите другой вариант действий. Если же ваша попытка не принесла успеха, лучшей альтернативой будет временный перерыв или прекращение переговоров до тех пор, пока другая сторона не откажется от этой тактики. Бороться с такой тактикой, защищая свои принципы, более продуктивно, чем пытаться использовать тактику противника.
Преодоление возражений
У клиентов всегда бывают возражения во время презентации или разговора о заказе. Их сопротивление может быть психологическим или логическим. Психологическое сопротивление включает в себя сопротивление вмешательству, предпочтение отеля или авиалинии, с которыми традиционно поддерживается контакт, апатию, нежелание от чего-то отказываться, неприятные ассоциации, связанные с вами, предубеждение, нежелание принимать решения и невротическое отношение к деньгам. Логическое сопротивление включает разногласия по вопросу цены или определенного продукта, или особенностей компании. Чтобы разобраться с этими возражениями, торговый представитель использует позитивный подход: просит покупателя прояснить свои возражения, подвергает сомнению их обоснованность или превращает возражение в повод сделать покупку. Торгового представителя нужно обучать умению вести переговоры, частью которого является работа с возражениями.
Закрытие продажи
Теперь торговому представителю предстоит закрыть продажу. Некоторые торговые представители не доходят до этой стадии или не знают, как ее правильно провести. Они чувствуют себя неуверенно и не решаются осведомиться о заказе или не понимают, когда именно наступает подходящий психологический момент, чтобы завершить продажу. Торговые представители должны уметь распознавать сигналы о завершении от покупателя: физические действия, заявления, комментарии или вопросы. Торговые представители могут воспользоваться одной из разнообразных техник закрытия. Они могут осведомиться о заказе, резюмировать основные пункты соглашения, предложить помощь секретарю в написании заказа, спросить покупателя, предпочитает ли он А или Б, заставить покупателя сделать мелкий выбор, например, цвета или размера, или дать понять, что покупатель теряет, если не разместит заказ прямо сейчас. Торговый представитель может предложить покупателю дополнительные стимулы для закрытия, например, особые цены. Основная проблема, о которой все время говорят гостиничные менеджеры по продажам, состоит в том, что некоторые сотрудники отдела продаж не осведомляются о заказе. Они могут стремиться к совершенству всеми возможными способами, но почему-то не в состоянии осведомиться о заказе.
Дальнейшее обслуживание
Последний шаг необходим, если торговый представитель хочет удостовериться в том, что покупатель удовлетворен и готов к дальнейшему сотрудничеству. Сразу же после закрытия торговый представитель должен предоставить все детали относительно времени доставки, условий покупки и др. Дальнейшее обслуживание — лозунг большей части удачливых торговых представителей. Торговый представитель должен разработать план дальнейшего обслуживания клиента, чтобы убедиться, что клиент не забыт и не потерян.
Мотивирование профессионального торгового персонала
Некоторые торговые представители будут прилагать максимум усилий без особого вмешательства со стороны менеджмента. Торговля для них — самая прекрасная профессия на свете. Они честолюбивы и не нуждаются в дополнительных стимулах. Однако большей части торговых представителей требуются поощрение и особые стимулы для того, чтобы они выкладывались на работе. Это верно прежде всего для «полевых» продаж — и вот почему: Природа работы. В профессии продавца вас постоянно подстерегают разочарования. Торговые представители обычно работают в одиночку, у них ненормированный рабочий день и они нечасто бывают дома. Они сталкиваются с агрессивными конкурирующими торговыми представителями; они ниже по статусу, чем их покупатели; им зачастую не хватает полномочий, чтобы произвести какое-либо дополнительное действие и заполучить клиента; они теряют крупные заказы, для получения которых они много трудились. · Человеческая природа. Большинство людей не выкладываются полностью, если отсутствуют особые стимулы, такие, как денежные премии или общественное признание. · Личные проблемы. Иногда торговых представителей занимают личные проблемы — болезни членов семьи, семейные разногласия или долги. Базовая модель мотивирования торгового персонала выглядит следующим образом:
Эта модель подразумевает следующее. Менеджеры по продажам должны убедить торговых представителей, что они смогут продать больше, если будут больше работать или если их научат работать «умнее». Менеджеры по продажам должны убедить торговых представителей, что вознаграждение за лучшую работу стоит дополнительных усилий.
Компенсация торговому персоналу
Чтобы привлечь и удержать торговых представителей, компании необходимо разработать привлекательный пакет компенсаций. Торговые представители захотят получать регулярный доход, дополнительное вознаграждение за очень хорошую работу, а также адекватную оплату за опыт и большой срок работы на одном месте. С другой стороны, менеджмент захочет получить контроль, экономию и простоту. Цели менеджера, такие, как экономия, наверняка будут противостоять целям торговых представителей, таким, как финансовая защищенность. Менеджмент должен определить уровень и компоненты эффективного плана компенсации. Уровень компенсации должен быть соотнесен с рыночной ценой данного типа работы и с требуемыми способностями. Если рыночная стоимость торговых представителей четко определена, у фирмы нет иного выбора, как заплатить действующую цену. Однако рыночная цена торговых представителей редко четко определена. Прежде всего, планы компенсации различаются по фиксированным и варьируемым элементам зарплаты, предоставляемым преимуществам и стоимости расходов. А информация о среднем заработке торговых представителей конкурентов может быть ошибочной из-за серьезных различий в степени иерархии в компании и уровня способностей торгового персонала конкурентов. Данные об уровне компенсации торговому персоналу в индустрии гостеприимства публикуются нечасто и, как правило, в них опущены существенные подробности. Затем компания должна определить компоненты компенсации: фиксированная сумма, варьируемая сумма, расходы и преимущества. Фиксированная сумма, которая может быть как зарплатой, так и счетом в банке, должна удовлетворить потребность торгового представителя в финансовой стабильности. Варьируемая сумма, которая может быть комиссионными, премией или участием в доходах, призвана стимулировать и поощрять дополнительные усилия. Средства на расходы помогают торговому представителю оплатить расходы, связанные с путешествиями, размещением в гостинице, обедами и развлечениями. А преимущества, такие, как оплачиваемый отпуск, выплаты в случае болезни или несчастного случая, пенсии и страхование жизни, должны обеспечить защищенность и создать удовлетворение работой. Фиксированные и варьируемые компенсации порождают три основных вида плана компенсации: непосредственная зарплата, непосредственные комиссионные и комбинация зарплаты и комиссионных. Многие компании в индустрии гостеприимства страдают от высокой текучести кадров торгового персонала. Есть масса причин, объясняющих эту ситуацию, например, «сгорание». Опрос выпускников колледжей, которые собираются работать в индустрии гостеприимства, показал, что зарплата стоит на десятом месте в списке требований к работе. Другой опрос — опрос молодых менеджеров, которые отказались от карьеры в индустрии гостеприимства, — показал, что деньги очень важны. Вопросы зарплаты — вторая по частоте причина ухода; первой же является работа допоздна и неудобное расписание. Один из респондентов написал: «Мне мало платили, у меня был сильный стресс, мою работу редко хвалили и ценили, а работал я от 75 до 80 часов в неделю, и все для того, чтобы лет через 10-15 стать генеральным директором с примерно такими же особенностями работы». Не следует преуменьшать важность денежного вознаграждения для торгового персонала гостиниц. Этим людям необходимо иметь хороший модный гардероб, они много работают, подвержены стрессам и часто отказываются от семьи в пользу карьеры. В таких условиях денежное вознаграждение становится особенно важным. Менеджеры индустрии гостеприимства должны оценивать высокую текучесть кадров торгового персонала с точки зрения затрат, таких, как постоянный найм на работу и тренинг, а также невидимые расходы на возможности. Тогда стоимость поиска способов увеличить денежную компенсацию ценным сотрудникам отдела продаж не покажется такой высокой.
Дополнительные мотивации
Компании прибегают к дополнительным мотивациям, чтобы стимулировать работу торгового персонала. Периодические совещания по продажам — общественное событие, перерыв в рутинной работе, шанс встретиться и поговорить с начальством, наконец, просто проветриться и почувствовать себя частью большой группы. Совещания по продажам — также важный инструмент коммуникации и мотивации. Их можно использовать и для тренинга, например для проведения эффективной презентации. Таким образом, встреча по продажам может и должна приобрести серьезное значение для торгового персонала. Компании также финансируют конкурсы по продажам, чтобы заставить торговый персонал приложить больше усилий. Однако возможность выиграть конкурс должна быть представлена достаточному числу торговых представителей. Если выиграть смогут очень немногие или, наоборот, практически все, конкурс не стимулирует дополнительных усилий. Время проведения конкурса не должно объявляться заранее, иначе некоторые торговые представители попридержат продажи до начала конкурса; другие же увеличат количество продаж обещаниями клиента сделать покупку, но затем, по окончании конкурса, эти обещания не реализуются. Менеджеры по продажам отелей и курортов иногда предлагают победителям конкурса отдых в других отелях той же сети. Победитель не только имеет возможность как следует отдохнуть, но и знакомится с работой отдела продаж, где он часто узнает о новых методах работы. Когда отдохнувший победитель возвращается на работу и делает доклад на следующем совещании по продажам, то эта информация становится достоянием других сотрудников.
Оценка и контроль профессионального торгового персонала
Мы описали различные аспекты поощрения и стимулирования сотрудников отдела продаж: каким образом менеджмент сообщает торговым представителям, что им делать, и мотивирует их сделать это. Однако хорошее поощрение и стимулирование требуют и хорошей оценки. А чтобы давать хорошую оценку, нужно регулярно получать информацию от торговых представителей.
Квоты на продажи
Многие компании устанавливают квоты на продажи, указывая своим торговым представителям, что им следует продать в течение года. Компенсация очень часто увязывается со степенью выполнения квоты. Квоты на продажи формируются на основе годового маркетингового плана. Прежде всего, компания готовит прогноз продаж, который становится основой планирования производства, штата персонала и финансовых требований. Затем менеджмент устанавливает квоты на продажи для своих регионов и территорий, которые, как правило, составляют больший объем, чем по прогнозу. Квоты часто устанавливаются выше, чем прогноз, чтобы заставить менеджеров по продажам и их сотрудников выкладываться на работе. Каждый региональный менеджер по продажам делит региональную квоту между региональными торговыми представителями. Возможны три варианта установки квот. Высокие квоты — это квоты, которые выше, чем обычный объем продаж большей части торговых представителей, но в принципе достижимы. Как считают сторонники этого варианта, высокие квоты стимулируют большее усердие. Умеренные квоты достижимы для большей части торгового персонала. Приверженцы таких квот считают, что торговый персонал сочтет квоты справедливыми, выполнит их и, таким образом, почувствует уверенность в своих силах. Варьируемые квоты означают, что индивидуальные различия между торговыми представителями оправдывают высокие квоты для одних и умеренные для других.
Разработка норм для торговых представителей
Новым торговым представителям нужно предоставить не только территорию, компенсационный пакет и тренинг — им необходимо наблюдение. Всякий, кто работает по найму, обречен на наблюдение. Оно выражает естественный и постоянный интерес работодателя к деятельности своих агентов. С его помощью работодатели надеются направлять и мотивировать торговый персонал. Компании различаются по тому, насколько пристально они следят за своими торговыми представителями. За торговыми представителями, получающими в основном комиссионные, наблюдения обычно меньше. За теми же, кто получает зарплату и должен вьтолнять определенный объем работ, наблюдение более пристальное. Количество ежедневных визитов среднего торгового представителя снижается. Такая тенденция объясняется все большим использованием телефонов и факсов, автоматизированных систем резервирования и лучшей маркетинговой информацией, облегчающей поиск потенциальных клиентов, также трудностью связи с потенциальными клиентами из-за перегруженности уличного движения, плотного графика работы клиента и других сложностей современного бизнеса. Часто компании решают, сколько ежегодных визитов необходимо нанести в данном случае. Большая часть компаний делят клиентов на группы А, Б и В, имея в виду при этом объемы продаж, потенциальный доход и возможности роста для данной группы. Клиенту А может быть уделено девять визитов в год, клиенту Б — шесть, а клиенту В — три. Нормы визитов зависят от норм у конкурентов и ожидаемой доходности. Независимо от структуры отдела продаж торговые представители должны классифицировать свою клиентуру. Торговый представитель, который отвечает за посредников, таких, как туроператоры и турагенты, очень быстро понимает, что не от всех можно получить один и тот же объем продаж/доходов. Это справедливо и для торгового представителя, ответственного за сегмент конференций, встреч и, в известной степени, даже для тех, кто отвечает за национальных клиентов. Omni International Hotels подчеркивают важность планирования работы с группами для торгового персонала. Менеджмент Dunfey Hotels Corporation, которые затем стали называться Omni International, считал, что принципиально важно понять свое место на рынке и классифицировать группы с точки зрения их потенциала для Omni (Dunfey). Президент Джон Кэнес сказала в интервью гарвардскому профессору, что не со всеми потенциальными клиентами можно связаться в определенный год, если они не являются лучшими целевыми клиентами. Тем не менее, важно представлять себе перспективы второго и третьего порядка, чтобы можно было связаться с ними, если в отношениях с целевыми группами наступает затишье. Кэнес считал, что такая система подходит для всех представителей гостиничной/курортной индустрии. Компании часто определяют, сколько именно времени их торговый персонал должен посвящать поиску перспектив. Стандарты поиска перспектив устанавливаются по нескольким причинам. Если предоставить торговых представителей самим себе, они будут проводить большую часть времени с текущими клиентами, а это хорошо известные объемы. Торговые представители могут полагаться на них с точки зрения бизнеса, тогда как бизнес с потенциальным клиентом может и не реализоваться. Если не премировать торговых представителей за открытие новых клиентов, то они и не будут их находить.
Эффективное использование торгового времени
Торговым представителям нужно знать, как эффективно использовать свое время. В этом может помочь годовое расписание визитов, которое напоминает, когда посещать реальных и потенциальных клиентов и какие действия осуществлять. Другой инструмент — анализ времени и обязанностей. Торговый представитель проводит время следующим образом: · Путешествия. В некоторых случаях на это уходит более 50% всего рабочего времени. · Еда и перерывы — часть рабочего дня сотрудника отдела продаж. · Ожидание — время, проводимое в приемной покупателя. Это мертвое время, если только не посвятить его планированию или заполнению отчетов. · Продажи — время, проводимое с покупателем лично или по телефону. Оно делится на светский разговор и деловой разговор. · Администрирование — время, отводимое на написание отчетов и выставление счетов, посещение торговых совещаний и разговоры с другими сотрудниками компании о производстве, доставках и т. д. Время личных продаж может составлять лишь 25% от всего рабочего времени. Если бы его можно было увеличить до 30%, это было бы 20%-ным улучшением. Компании постоянно ищут способы повысить производительность труда торгового персонала. Их методы выражаются в тренинге торговых представителей по использованию «телефонной власти», упрощении форм ведения записей и использовании компьютера для планирования визитов и разработки планов и поиска информации о клиентах и конкурентах.
Другие методы контроля
Менеджмент получает информацию о торговых представителях несколькими способами. Один из важных источников — отчеты о продажах. Дополнительная информация — это личное наблюдение, письма и жалобы клиентов, опросы клиентов и разговоры с другими торговыми представителями. Отчеты о продажах могут быть представлены планами действий и письменной фиксацией результатов действий. Лучшим примером первых служит рабочий план торгового представителя, который он сдает заранее — за месяц или за неделю. План описывает предполагаемые визиты и разработку направлений. Такой отчет заставляет торговый персонал планировать свои действия, информирует менеджмент о местонахождении сотрудника и дает базу для сравнения планов и достижений. Торговых представителей можно оценивать по способности «планировать работу и отрабатывать план». Многие предприятия гостеприимства требуют от торговых представителей годичный территориальный маркетинговый план, в котором они намечают программу разработки новых клиентов и увеличения объема работы с действующими клиентами. Такой тип отчета ставит торгового представителя в положение менеджера по маркетингу и оценщика дохода. Торговые представители пишут отчеты о проделанной работе в виде отчетов о визитах. Отчеты о визитах информируют менеджеров по продажам о действиях торгового представителя, показывают статус клиентов и предоставляют полезную информацию для дальнейших визитов. Торговые представители также сдают отчеты о расходах, об утерянном бизнесе, о местном бизнесе и экономической ситуации. Эти отчеты предоставляют неотработанные данные, из которых менеджеры по продажам могут выделить ключевые показатели выполнения задания, которыми могут быть: 1) среднее количество визитов на человека в день, 2) среднее время, затраченное на один визит, 3) средний доход от визита, 4) средняя стоимость визита, 5) стоимость развлечений на один визит, 6) процент заказов на сто визитов, 7) количество новых клиентов на данный период, 8) количество утерянных клиентов на данный период и 9) стоимость торгового персонала в процентном отношении ко всему объему продаж. Эти показатели отвечают на ряд весьма полезных вопросов. Не слишком ли мало визитов в день делают торговые представители? Не слишком ли много времени они тратят на визит? Не слишком ли много они тратят на развлечения? Достаточно ли заказов они получают на сто визитов? Достаточно ли новых клиентов они поставляют и удерживают ли старых? Формальная оценка выполнения работы. Процедура формальной оценки дает, как минимум, три преимущества. 1) Менеджер должен обнародовать свои стандарты, чтобы оценить качество работы. 2) Менеджеру нужно собрать полную информацию о каждом торговом представителе. 3) Торговые представители знают, что однажды утром им придется сесть за стол с менеджером по продажам и отчитаться о проделанной работе или о неудаче. Сравнение торговых представителей. Одной из форм оценки являются сравнение и классификация выполнения работы различными торговыми представителями компании. Такие сравнения, однако, не всегда точны. Они имеют смысл только тогда, когда территории не различаются по рыночному потенциалу, загрузке, конкуренции, усилиям компании в области продвижения и т.п. Более того, текущие продажи не являются единственным индикатором успеха. Менеджер должен также интересоваться долей, которую каждый торговый представитель привносит в чистый текущий доход. Оценка удовлетворения клиентов. Торговый представитель может очень эффективно поставлять продажи, но не иметь высокого рейтинга среди клиентов. Все больше компаний оценивают удовлетворение клиентов своими торговыми представителями. Мнение клиента о торговом представителе, продукте и сервисе можно узнать, послав анкету по почте или позвонив по телефону. Торговые представители компании, которые получают высокую оценку за удовлетворение клиентов, должны получить особое поощрение, награды или премии.
Оценка качества работы торгового представителя
Оценки могут также относиться к знанию торговым представителем компании, продукции, клиентов, конкурентов, территории и обязанностей. Могут оцениваться и личные характеристики, такие, как манера общения, внешность, речь и темперамент. Менеджер по продажам может пересмотреть проблемы мотивации или уступчивости, проверить, насколько торговый представитель знает и замечает политику компании. Каждая компания должна выработать свою собственную процедуру оценки. Какая бы ни была выбрана процедура, она должна быть справедливой по отношению к торговому представителю и к компании. Если сотрудники отдела продаж сочтут, что их судят по некорректным критериям, они быстро почувствуют неудовлетворение и могут уволиться. Продажи в индустрии гостеприимства — это профессия, и к ним надо так относиться. Безусловным преимуществом любого предприятия гостеприимства станет профессиональный, лояльный и удовлетворенный своей работой торговый персонал. Оценка торгового представителя как работника и его вклада не должна откладываться на самый последний момент или осуществляться согласно неподходящим критериям и стандартам. Ни один из аспектов работы менеджера по продажам не играет такой роли, как разработка и применение корректной системы оценки для профессиональных сотрудников отдела продаж.
Резюме главы
|
