Управление через людей

Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь средством достижения определенных целей становятся люди.

Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии на сцене (или по крайней мере на страницах учебников) появились люди, которых надо было "мотивировать", а затем "побуждать" к определенным действиям. Информирование уступает место процессам влияния и воздействия, в поле внимания менеджера попадают вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В самом деле, в 1960-х и в особенности в 1970-х гг. вне зависимости от основного содержания - будь то реализуемая стратегия, полученная информация и даже предпринятые действия - большинство авторов научных трудов и популярных работ как будто охватила навязчивая идея менеджмента людьми, известная также как "человеческие отношения", "теория Y", "участие в управлении" (в последствии к ним добавились "качество трудовой жизни" и "управление тотальным качеством").

В течение длительного времени менеджеры организаций рассматривали своих сотрудников исключительно как "подчиненных". Даже в рамках "участия в управлении" они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью контролировались менеджером. То же самое касается и термина "наделение властью" (empowerment), который предполагает, что "сила власти" проявляется благодаря менеджерам. (Администрация больницы не "наделяет властью" врачей!) Люди по-прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми "подчиненными". Далее мы рассмотрим две роли, представленные на рис. 5, - внутреннюю (роль лидера) и внешнюю (роль связующего звена).

Пожалуй, в литературе по менеджменту роли лидера уделено больше внимание, чем всем остальным ролям вместе взятым, а потому мы не будем останавливаться на ней подробно. Однако было бы неправильно вовсе проигнорировать данный аспект. Конечно, менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции руководителя, но лидерство пронизывает собой практически все его действия (ситуация, аналогичная той, с который мы столкнулись при рассмотрении коммуникативной роли). Очевидно, что работу менеджера невозможно понять, не принимая во внимание этого ее измерения. Мы рассмотрим роль руководителя на трех уровнях, как это показано на рис. 5.

Рис. 5. Роли, исполняемые людьми.

Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индивидуальном уровне, действуя в буквальном смысле "один на один". Он побуждает и направляет сотрудников своего подразделения - мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает, подталкивает и выполняет функции наставника и т. д. По моим наблюдениям, все менеджеры - от начальника главного полицейского управления до рядового менеджера в горном парке в рабочее время прекращали всякие неформальные разговоры со своими подчиненными с целью стимулировать их к труду. Во-вторых, менеджер-лидер на групповом уровне, что в наибольшей степени проявляется при создании им своей "команды", на что в последнее время исследователи обращают самое пристальное внимание. Я рассматривал вопросы взаимодействия менеджера со своей "командой", включая и условия ее создания, в ряде своих публикаций. Например, глава одной лондонской компании по производству кинофильмов устраивал собрания участвующей в создании фильма команды, имея при этом в виду как повышение эффективности процесса в целом, так и его аффективные составляющие. И наконец, менеджер-лидер на уровне организационной единицы в целом, что в особенности касается задачи создания и поддержания определенной культуры деятельности (еще одна проблема, привлекающая в последнее время самое пристальное внимание ученых, особенно японских). Менеджер принимает участие во множестве символических акций (так называемые "ритуальные" обязанности), направленных на поддержание определенного уровня культуры труда. Так, например, глава национальной полиции часто посещает полицейскую академию и рассматривает свои визиты как важное средство воспитания профессиональных норм среди выпускников.

Любой менеджер, так или иначе связан со всеми тремя уровнями лидерства, однако в зависимости от ситуации и его индивидуальных особенностей стили руководства могут довольно существенно различаться. Если коммуникативная роль менеджера делает его "нервным центром", то лидерство превращает в "энергетический центр" единицы. Этот момент, пожалуй, лучше всех отразил Морис Метерлинк в своем замечательном описании "духа пчелиного улья" (Maeterlinck, 1918). Иногда одного присутствия менеджера достаточно для того, чтобы дела сразу пошли на лад (в примере М. Метерлинка это в буквальном смысле присутствие пчелиной матки). Излучая подобную таинственную субстанцию, менеджер сплачивает вокруг себя людей, воодушевляя их на выполнение стоящей перед организационной единицей задачи и успешную деятельность в нашем изменчивом мире.

Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное внимание связано с явной недооценкой роли связей. Подобно тому как внутри подразделения менеджер, прежде всего, проявляет себя как руководитель, большую часть времени во внешних контактах он уделяет разного рода связям и контактам. Очевидно, что это обстоятельство осознано исследователями явно недостаточно. В наше время данный аспект становится как никогда важным, что предопределяется бурным ростом числа совместных предприятий, коммуникативных сетей и иных форм интерорганизационного сотрудничества. Эти процессы происходят на фоне постепенного превращения прежнего, полностью зависимого, наемного работника в выполняющего определенные поручения автономного "агента".

На рис. 5 отражена некоторая модель роли менеджера как связующего звена. Стрелки, направленные вовне и внутрь круга, показывают, что менеджер не только выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает значительные воздействия окружения. В центре изображены две параллельные линии, которые отображают буферный аспект данной роли, менеджер должен регулировать восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную единицу. Если воспользоваться популярным образом, он выступает "стражем" у ворот внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой. В ходе проведенного мною исследования системы управления в национальных парках были получены следующие результаты. Система включает в себя три уровня: региональный директор, главы горных парков и рядовые менеджеры парков, которые постоянно находятся в центре сложной системы разнонаправленных воздействий. Они испытывают воздействие со стороны "трудоголиков", которые думают только о том, как еще больше расширить свой бизнес; "экологов", мечтающих сохранить нетронутой естественную среду обитания; туристов, стремящихся насладиться красотой природы; водителей грузовиков, которые хотят срезать путь и проехать напрямую через парк; политиков, которым хочется хоть на время уединиться от нескончаемой суеты, и пр., и пр. Понятно, что смягчить воздействия, удержать верный баланс в такой ситуации задача весьма непростая.

Все менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в "деловых сетях", т. е. заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и подразделений компании или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня. Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий - обеспечить устойчивый приток информации для организационной единицы и добиться от окружающих понимания его действий и благожелательного к нему отношения. Аналогичную сетевую структуру иллюстрирует пример деятельности директора кинокомпании (описанный в одной из работ Г. Минцберга). Менеджер (а это была дама) сумела выстроить весьма впечатляющую сеть разнообразных контактов и связей для продвижения соглашений с представителями медиа в различных странах.

В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на деятельность организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стремиться оказать давление именно на ее менеджера, ожидая, что он передаст давление внутрь своей структуры (это обстоятельство хорошо представлено в моей работе, посвященной системе управления в национальных парках). В таких условиях менеджер сосредоточен на решении весьма деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленными силами. Те менеджеры, которые слишком "отзывчивы" на внешние воздействия, беспрепятственно пропуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до полного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невозможной. (Правда, те, кто действует как губка и держат все в себе, могут легко сойти с ума!) Те же, что действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью изолируют подразделение от внешних воздействий, могут стать причиной утраты последним чувства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки). Таким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управления и заслуживает самого пристального внимания со стороны, как теоретиков, так и практиков менеджмента.