ГЛАВА 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

Внимание авторов значительного числа работ, посвященных стратегиям, сконцентрировано на проблемах их разработки и сознательного их формулирования. Автором одного из первых и наиболее известных подходов является Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Вот почему мы начинаем эту главу с рассмотрения предложенного им метода, известного под название у ССВУ-анализа (SWOT analysis). Центральная идея метода ССВУ заключается в том, что стратегия компании должна по крайней мере обеспечивать соответствие между внутренними возможностями организации (ее сильные и слабые стороны - Strengths and Weakness) и внешней ситуацией (существующие возможности и угрозы - Opportunities and Threats). Отметим, что позиция К. Эндрюса основывается на рассматривавшихся нами в предыдущих главах военных аналогиях. И в том и в другом случае важно отыскать правильный баланс между имеющимися ресурсами, концентрируя усилия на решении первостепенных задач, и одновременно предвидеть возможные негативные воздействия внешних сил. И в том и в другом случае требуется проводить четкое различие между формулированием стратегии и ее осуществлением. В основе обеих ситуаций лежит уверенность в том, что стратегия (по крайней мере сознательная стратегия) должна быть сформулирована в явной форме и что стратегия предполагает движение от официального лидера к организации в целом. Такая модель хорошо себя зарекомендовала во многих случаях в качестве стандартного способа анализа ситуации и выработки стратегии. Грамотный стратег должен помнить обо всех моментах, упомянутых в этом определении. Однако существуют обстоятельства, в которых нельзя следовать этой модели буквально. Более подробно мы рассмотрим подобные ситуации в гл. 4.

Подход, сформулированный К. Эндрюсом, был широко распространен в 1970-х гг., а следующее десятилетие прошло под знаком отличавшейся большей аналитичностью концепции Майкла Портера (еще одного представителя Гарвардской школы бизнеса). М. Портер продолжил дело предшественника, наведя своего рода интеллектуальные "мосты" между сферой стратегии бизнеса и экономикой отраслевых организаций. Внимание М. Портера сконцентрировано на анализе отраслевых структур (компонент внешнего контекста возможностей и угроз в модели К. Эндрюса), что позволило разработать более формализованный подход к стратегическому строительству. В своей работе (удостоена премии журнала ".Harvard Business Review") М. Портер утверждает, что для анализа конкурентной ситуации в отрасли решающими являются, пять основных определяющих ее структуру и привлекательность сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков и покупателей, позволяющая им отстаивать свои интересы, угрозы со стороны товаров-субститутов и вторгающихся на рынок извне новичков, а также интенсивность конкуренции. Формулирование стратегии пред полагает тщательный анализ каждой из них, цель которого - позиционирование компании таким образом, чтобы она получила возможность защитить себя от воздействия неблагоприятных сил, воздействовать на баланс сил в свою пользу и использовать новые возможности, открывающиеся благодаря изменению одной из конкурентных сил или же их взаимодействию.

М. Портер известен и другими теоретическими моделями -такими, например, как понятие "генерических (родовых) стратегий". К ним автор относит ценовое лидерство, дифференцирование (индивидуализация продукции) и фокусирование. К числу известных теоретических моделей относится также понятие "цепочки ценностей" как способа декомпозиции деловой активности с целью применения различного рода аналитических методов изучения стратегии. Широко известно также введенное М. Портером понятие стратегических групп, объединяющее компании, придерживающиеся схожей стратегической ориентации, которые конкурируют между собой в пределах отдельных отраслевых субсегментов, а также отражающее сходные характеристики понятие "генерической внешней среды отрасли" (например, фрагментированной или зрелой).

Мы еще вернемся к обсуждению позиции М. Портера в части 3. В данной же главе мы приводим впервые публикующуюся работу Г. Минцберга, в который сводятся воедино многие из тех понятий, которые использует М. Портер и другие авторы "школы позиционирования". Аналитичные по своей природе работы представителей данной школы обычно носят крайне фрагментарный характер. Задача данной статьи -как ставит ее перед собой Г. Минцберг - состоит в том, чтобы прояснить многие из использующихся в литературе понятий. Но предлагаемая вашему вниманию работа - не просто очередной глоссарий по вопросам стратегии. Благодаря остроумной визуальной форме автор стремится -что чрезвычайно важно - отразить сам дух становления новой стратегии.

Четвертая статья в данной главе также принадлежит перу лауреатов премии ".Harvard Business Review", уже знакомых нам по публикации в гл. 2 авторов - Гэри Хэмела и К. Прахалада. Если мы говорим, что М. Портер владел умами в 1980-х гг., то Г. Хэмел и К. Прахалад - "властители стратегических дум" 1990-х гг. Если М. Портер работал над оценкой внешних угроз и возможностей в модели К. Эндрюса, то понятие "стержневых компетенций" фокусируется прежде всего на внутренних сильных и слабых сторонах компании. Как утверждают Г.Хэмел и К. Прахалад, компания не есть простое сочетание бизнеса и товаров. Менеджер должен видеть в ней сплав навыков и умений, лежащий в основе конкурентоспособности компании в различных сферах бизнеса. Статья посвящена тому, каким образом компания определяет свои компетенции, а также вырабатывает новые навыки, опираясь на них как в текущих видах деятельности, так и при выходе в новые сферы.

В изложении Г. Хэмела и К. Прахалада, понятие "стержневой компетенции" может послужить альтернативой позиции М. Портера, полагающего, что отправной точкой при выработке конкурентной стратегии должны служить аналитические методы. Сравнивая эти подходы сточки зрения теоретических выкладок К. Эндрюса, можно прийти к мысли, что они в значительной мере дополняют друг друга.

Это два различных вида анализа, каждый из которых может быть использован для того, чтобы добиться повышения уровня стратегического мышления. Их взаимодополняемость особенно хорошо видна в заключительной статье данной главы, принадлежащей перу Ричарда Румельта, профессора INSEAD. Если основное внимание К. Эндрюса сосредоточено на оценке стратегии, то Р. Румельт в своей работе предлагает весьма полезный и элегантный способ, позволяющий связать воедино все обсуждающиеся в данной главе различные идеи и подходы.