ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ МЕХАНИСТИЧЕСКОГО ТИПА

Предполагается, что стратегия в механистической организации спускается с вершины иерархии, так как ее руководство обладает наиболее широкой перспективой и наибольшей властью. Вся стратегическая информация передается вверх по иерархии в обработанном виде (в соответствии с форматом управленческой информационной системы (УИС)), а затем на ее основе формулируется интегрированная стратегия (при помощи техноструктуры), которая спускается вниз и последовательно претворяется в программы и планы действий. Отметим четкое разделение труда между теми, кто формулирует стратегии наверху, и теми, кто их осуществляет внизу, основываясь на допущении, что в процессе планирования стратегия проработана самым совершенным образом.

Такова теория. Практика дает несколько иную картину. Обращаясь к проведенному нами в Университете Макгилла исследованию стратегий, мы рассмотрим, во-первых, реальный процесс планирования в организациях механистического типа, во-вторых, его воздействие на стратегическое мышление и, в-третьих, процесс осуществления стратегических изменений.

Планирование как программирование в цепи супермаркетов

В чем на самом деле состоит роль формального планирования? Действительно ли оно «рождает на свет» оригинальные стратегии? Вернемся к рассмотренному нами примеру компании С. Стейнберга в поздние годы деятельности ее основателя, когда растущие размеры системы розничной торговли инициировали переход к механистической конфигурации и, как это обычно бывает, к плановому типу управления.

На этот переход повлияло одно событие: в 1953 г. компания С. Стейнберга вышла на рынок капиталов. За несколько месяцев до этого на фондовом рынке были размещены первые облигации (акции, всегда не голосующие, появились несколько позже). Сэм Стейнберг как-то хвастал перед репортером, что «в его семейное предприятие не был инвестирован ни один цент заимствованных денег». А когда его спросили о планах на будущее, он ответил: «Кто знает? Мы постараемся идти всюду, где это будет выгодно». Через несколько месяцев С. Стейнберг объявил о размещении облигаций на сумму $5 млн, а вместе с этим - об инвестиционной программе (в объеме $15 млн) расширения компании, основные пункты которой включали открытие каждые два месяца нового супермаркета (так что их число должно было в итоге достичь 30) и удвоение объема продаж.

Что случилось за эти месяцы? После открытия первого торгового центра в Монреале Сэм Стейнберг понял, что для защиты своей цепочки супермаркетов компании необходимо заняться строительством собственных торговых центров, что было бы невозможно на основе традиционно используемых ею методов (краткосрочное финансирование и опора на внутренние ресурсы). И конечно же, ни одна компания не может выйти на рынок капиталов без соответствующего плана. Нельзя просто прийти и сказать: «Я - Сэм Стейнберг, я - хороший человек», хотя бы это действительно была правда. В «рациональном» обществе у вас непременно должен быть план (или, по крайней мере, вы должны произвести впечатление, что обладаете им).

Но что же такое планирование в точном смысле этого слова? Одно совершенно ясно: стратегия формулируется вовсе не в отделе планирования. У Сэма Стейнберга она уже была. Планирование действительно способно обосновать, детально проработать и артикулировать стратегию, уже существовавшую в голове С. Стейнберга. Планирование лишь операционализировало его стратегическое видение и запрограммировало его. Оно упорядочило стратегическое видение предпринимателя, оформило его и привело в соответствие с потребностями организации и среды. Таким образом, планирование следует за процессом выработки стратегии, который носит по преимуществу предпринимательский характер.

Однако его влияние на процесс формирования стратегии отнюдь не случайно. Уточняя и артикулируя видение, планирование тем самым ограничивает его, делает менее гибким. Сэм Стейнберг сохранил контроль над компанией до самой своей смерти, однако он уже не был абсолютным. Предприниматель способен адаптировать свое индивидуальное видение к изменяющейся среде, но в ситуации, когда его вынуждают изложить его в форме программы, лидер неизбежно утрачивает гибкость. Опасность состоит в том, что силы планирования одерживают верх и изгоняют предпринимательский дух, процедура доминирует над видением. По мере того как структура организации приобретала машиноподобные черты, С. Стейнбергу потребовалось планирование в форме стратегического программирования. Но оно же ускорило переход фирмы к механистической форме организации.

В таком случае имеет ли смысл понятие «стратегическое планирование»? Боюсь, что нет. Если быть более точным, автор не получил каких-либо свидетельств о том, что новые стратеги формулируются посредством официально принятых процедур. Организации, широко использующие формальное планирование, в действительности не более чем экстраполируют существующие стратегии, внося в них либо незначительные изменения, либо копируя стратегии других организаций. Это обстоятельство со всей отчетливостью выявилось в проведенном сотрудниками Университета Макгилла исследовании.

Планирование против стратегического мышления

Примерно с середины 1950-х гг. компания Air Canada всерьез занималась планированием. С момента ее основания и установления базовой структуры маршрутов целый ряд факторов «подталкивал» ее к плановой деятельности. Мы имеем в виду потребность в координации - необходимость согласования расписания полетов с порядком работы экипажей и системой технического обслуживания, а приобретения дорогостоящих авиалайнеров - с системой основных маршрутов. (Представьте себе следующий разговор в ангаре: «Эй, Фред, ребята говорят, что у них есть для нас пара 747-х “Боингов”. Ты не знаешь, кто у нас этим занимается?») Еще один фактор - вопросы безопасности: высокие требования к безопасности полетов требуют повышенного внимания к организации работ на земле (в этом и заключается «пунктик» с контролем у всех авиакомпаний). Существуют и другие факторы, такие как время, необходимое для принятия ключевых решений (например, приобретение самолетов или открытие новых маршрутов), стоимость основных фондов и размер организации. Невозможно управлять столь сложной системой, как авиакомпания, по необходимости весьма близкой к механистическому типу, без развитой системы формального планирования.

Мы обнаружили, что следствием планирования в компании Air Canada была неизменность ее стратегии в рассматриваемый период (до середины 1970-х гг.). Конечно, изменился парк самолетов компании, появились более грузоподъемные скоростные авиалайнеры. Однако основные маршруты, и рынки, на которые ориентировалась компания, остались прежними. Например, Air Canada уделяет незначительное внимание грузовым перевозкам, чартерным рейсам и челночным операциям. По нашему мнению, это свидетельствует о том, что в данном случае формальное планирование ограничивает стратегическое мышление.

Проблема в том, что планирование осуществляется в машиноподобной перспективе, точно так же, как функционирует сборочная линия или же оборудование, на котором производится некий продукт. Все они основываются на декомпозиционном анализе: процесс подразделяется на ряд шагов, или компонентов, каждый из которых рассматривается по отдельности, а затем, следуя определенной последовательности, мы собираем искомый продукт. Здесь и таятся корни заблуждений. На сборочных линиях и станках производятся стандартизированные продукты, тогда как предполагается, что планирование должно «выпускать» новые стратегии. Вы уверены, что машина способна полностью самостоятельно проектировать принципиально новую технику? А ведь от «планирующей машины» ожидают, что она будет ежегодно выдавать нам новый оригинальный проект - организационную стратегию. Или, иными словами, планирование представляет собой анализ, ориентированный на декомпозицию, тогда как генерирование стратегий основывается на ориентированных на интеграцию процессах синтеза. Именно поэтому термин «стратегическое планирование» - настоящий оксюморон.

Роли планирования, планы и плановики

Если процесс планирования не имеет никакого отношения к разработке новых стратегий, для чего оно? Мы уже высказывали предположение о том, что одна из его функций - программирование выработанных каким-то иным образом стратегий (см. рис. 2). Представленный на рисунке параллелепипед с надписью «Формирование стратегии» отображает то, что с точки зрения планирования представляется таинственным «черным ящиком». Но если планирование сводится к программированию стратегий, тогда и планы, и сами специалисты по планированию играют какие-то иные роли (что также отражено на рис. 2).

Рис. 2. Специфические роли планирования, планов и плановиков.

Роль планирования

Почему организации используют формальное планирование? По всей видимости, не для того, чтобы создавать стратегии, но для программирования уже имеющихся, т. е. формальной разработки и операционализации вытекающих из них следствий. Следует отметить, что именно так используют планирование эффективные организации, по крайней мере, когда им требуется формализовать порядок осуществления стратегий. Планирование помогает переводить предначертанные стратегии в реализованные, совершая, таким образом, первый шаг в осуществлении стратегии.

Подобные действия правильнее было бы называть стратегическим программированием, включающим в себя ряд последовательных шагов: кодификация стратегии, включая ее прояснение и артикуляцию; уточнение стратегии в ряде субстратегий, программах действий ad hoc (для частного случая) и разного рода планах; трансляция субстратегий, программ и планов в рутинные цели и бюджеты. Таким образом, планирование предстает как преимущественно аналитический процесс, разворачивающийся по завершении синтетического этапа формирования стратегии.

Планирование в большей степени относится к сфере осуществления стратегий, нежели их формулирования. Следует подчеркнуть, что стратегическое программирование имеет смысл лишь тогда, когда имеются жизнеспособные преднамеренные стратегии. Иными словами, это ситуация, когда мир в достаточной мере стабилен на всем протяжении разворачивания стратегий, так что формулирование может в полном согласии с логикой предшествовать их осуществлению, а реализующие их организации действительно нуждаются в ясных, кодифицированных и разработанных стратегиях. При всех прочих обстоятельствах стратегическое программирование скорее негативно отразится на деятельности организации, лишая ее столь необходимой менеджерам и всем прочим работникам для своевременных ответов на изменения внешней среды и организации внутреннего процесса научения гибкости.

Роли планов

Если планирование есть прежде всего программирование, то планы служат средствами коммуникации и контроля. Обе роли имеют аналитический характер, а именно: они представляют стратегии в декомпозированной и артикулированной форме, и если и не в квантифицированном виде, то, по крайней мере, в форме, которая поддается квантификации.

В чем состоит необходимость программирования стратегии? Наиболее очевидный ответ - для целей координации, для обеспечения уверенности в том, что все члены организации движутся в едином направлении - в направлении, которое должно быть задано с максимально возможной точностью. В случае с Air Canada это означает, что приобретенный компанией новый самолет должен будет выполнять полеты по определенным маршрутам и менеджменту необходимо предусмотреть графики работы экипажей, возможные отмены рейсов и т. д. Планы в том их виде, в каком они возникают в рамках стратегического программирования (программы, графики бюджеты, и т. п.), могут быть прекрасным средством коммуникаций - однако не в сфере стратегических намерений, а для того, чтобы каждый отдельный индивид четко знал свое место и роль при реализации последних.

Как коммуникативные средства планы информируют людей о предначертанных стратегиях и их возможных следствиях, но в качестве инструмента контроля они идут еще дальше. Они определяют роль каждого отдела и каждого работника в ходе реализации стратегии, позволяют отслеживать движение к поставленным целям, что способствует установлению и поддержанию обратной связи в процессе выработки стратегии.

В процессе осуществления контроля планы используются различным образом. Наиболее очевиден контроль над стратегией как таковой. В самом деле, то, что длительное время называлось «стратегическим планированием», пожалуй, в большей степени соответствует понятию «стратегического контроля», цель которого - удержание организации на определенных стратегических путях, обеспечение реализации предначертанной стратегии, ее осуществление в соответствии с предварительными ожиданиями и выделенными для этого ресурсами. Однако стратегический контроль значит нечто большее. Он включает в себя и оценку результатов осуществления стратегии, а именно: соответствуют ли реализованные паттерны предварительно обозначенным намерениям? Иными словами, стратегический контроль имеет отношение как к содержанию деятельности организации, так и к ее конкретному осуществлению. Затем в дело вступают более рутинные и традиционные формы контроля, позволяющие определить эффективность реализуемых стратегий.

Роли специалистов по планированию

Специалисты по планированию, вне всякого сомнения, играют ключевую роль в ходе процесса планирования (точнее, стратегического программирования) и использования планов для коммуникативных и контрольных целей. Но множество задач, которые решают специалисты, не имеют ничего общего ни с планированием, ни с планами как таковыми. Ключевыми здесь представляются три роли.

Во-первых, специалисты по планированию играют важную роль в ходе разработки стратегий. Это может показаться забавным, но если новые стратегии действительно появляются в организациях, то именно плановики могут способствовать выявлению тех моделей и паттернов деятельности, которые впоследствии ложатся в основу стратегий и подвергаются формализации, становясь осознанными и предначертанными. И конечно же, важную роль плановики играют при идентификации стратегий конкурентов, а также их оценки и определения целесообразности заимствования некоторых приемов.

Во-вторых, специалисты по планированию могут выступать в роли аналитиков, осуществляя ad hoc исследования, которые по каналам обратной связи попадают в черный ящик формирования стратегии. Нам могут возразить, что именно это и предлагает Майкл Портер, подчеркивая значение отраслевого и конкурентного анализа. Следует, однако, отметить частную природу подобных исследований в силу наличия обратной связи с процессом формирования стратегии, который носит нерегулярный характер и не подчиняется ни расписанию, ни стандартной последовательности шагов. В самом деле, регулярный характер процесса планирования может препятствовать стратегическому мышлению, которое должно сохранять гибкость, подвижность и творческий характер.

В-третьих, специалист по планированию нередко выступает своего рода катализатором. Мы имеем в виду не его традиционную роль, о которой нам так долго твердили в литературе, посвященной пропаганде формального планирования, превращая последнее в некий род религии, но развитие стратегического мышления на всем организационном пространстве. В этом случае плановик способствует развитию неформального процесса создания стратегии, пытаясь заставить всех остальных творчески подойти к видению будущего организации. Но при этом он не вторгается в черный ящик формирования стратегии с иными целями, нежели стимулирование активной деятельности линейных менеджеров.

Специалист по планированию и полушария мозга

Мы рассмотрели различные роли планирования, планов и специалистов по планированию, группирующихся вокруг «черного ящика» создания стратегии см. рис. 2). Эти роли предполагают две различные ориентации плановиков.

С одной стороны, плановик должен обладать высокоаналитичным, конвергентным типом мышления, направленным на упорядочивание деятельности организации. Помимо всего прочего, он занимается программированием предначертанных стратегий и следит за тем, чтобы они были достаточно ясно представлены в сферах коммуникаций и контроля. Специалист должен проводить соответствующие исследования для того, чтобы убедиться, что занимающиеся формированием стратегии линейные менеджеры принимают во внимание всю «жесткую», строго установленную информацию, которую, возможно, предпочли бы опустить, и что предлагаемые ими стратегии тщательно продуманы и систематически оцениваются в период их осуществления.

С другой стороны, организации необходимы специалисты по планированию и иного, не столь традиционного типа, обладающие креативным мышлением. Как «мягкие аналитики» они склонны к исследованиям на скорую руку, поиску идей новых стратегий в самых «неподходящих» местах, побуждают всех сотрудников организации к стратегическому мышлению. Иначе говоря, у них хорошо развито интуитивное мышление, обычно связываемое с деятельностью правого полушария головного мозга человека. Такого специалиста можно было бы назвать «левшой». Какие-то организации нуждаются в «правосторонних» специалистах, другие - в «левосторонних», но в наиболее сложных случаях необходимо участие и тех и других.