Формирование новой стратегической идеи в фирме по производству женского белья

Гениальность таких предпринимателей, как Сэм Стейнберг, заключается в их способности целенаправленно и последовательно идти к поставленной цели, разрабатывать одну идею в течение многих десятилетий (самообслуживание и все, что с ним связано), а затем, восприняв самые незначительные внешние сигналы (открытие первого небольшого торгового центра в Монреале), осознать необходимость изменения ориентиров. В научной литературе предсказывается появление подобных перерывов постепенности. Однако, насколько известно автору, каких-либо формальных методов, позволяющих идентифицировать их в достаточной мере эффективно, не существует (претензии так называемого "сценарного анализа" выглядят неубедительно). Способность воспринимать неожиданные сдвиги в устоявшихся паттернах и соответствующие им новые стратегические идеи до сих пор относится к сфере интуиции, которой обладают толковые, опытные и энергичные лидеры. И вновь научная литература уклоняется от поисков ответа на этот вопрос. Но в нашем исследовании предпринимательских подходов удалось приоткрыть завесу над некоторыми аспектами данного процесса.

Компания Canadelle специализировалась на производстве женского белья, преимущественно бюстгальтеров, и была весьма успешной (хотя и в ином масштабе, чем фирма С. Стейнберга). Под руководством сына основателя Canadelle Ларри Надлера дела компании постепенно шли в гору, и вдруг обстановка резко изменилась. Сексуальная революция 1960-х гг. сопровождалась разного рода манифестациями, на которых участницы демонстраций зачем-то сжигали бюстгальтеры. Для производителя белья угроза была более чем очевидной. Для многих и многих женщин основным предметом гардероба стали мини-юбки, что привело к отказу от поясов для чулок и открыло дорогу колготкам. Как выразились по этому поводу руководители Canadelle, "из-под ног бизнеса чулочных поясов ушла почва". Буквально "за один день" внешний мир отвернулся от товаров Canadelle.

Как раз в это время на рынке Квебека появилась французская компания, предлагавшая легкие блузки "Huit привлекательных фасонов с использованием темы "как будто вы не носите бюстгальтера". В качестве целевого рынка компания рассматривала молодых девушек 15-20 лет. Блузки стоили недешево и не вполне соответствовали представлениям Л. Надлера о том, что следует носить женщинам, но у молодежи они пользовались популярностью. И руководитель Canadelle принял решение отправиться во Францию в надежде приобрести лицензию на производство этого товара в Канаде.

Французская компания отказалась от предложения, но, по словам Л. Надлера, "за час пребывания в офисе этой компании он узнал столько, что путешествие полностью окупилось". Менеджер осознал, что женщины стремятся выглядеть как можно более естественно (не полный отказ от бюстгальтера, но возможно меньше его). Еще одна поездка в дочернюю американскую фирму убедила Л. Надлера в необходимости сегментирования рынка по возрасту и стилю жизни, что позволило компании идентифицировать два крупных целевых сегмента. Первый - рынок женщин, которым бюстгальтеры необходимы из косметических соображений (позволяют им выглядеть более привлекательно), второй молодые девушки, стремящиеся выглядеть как можно более естественно.

Эти два открытия инициировали значительные изменения в стратегическом видении компании. Сам глава организации описывает их как комбинацию различных идей и появление нового ментального образа ("совершенно внезапно открылась новая идея"). В то время как большинство конкурентов сворачивали деятельность, Canadelle увеличила выпуск бюстгальтеров. Компания предложила новую линию более естественно выглядящего белья для молодых девушек, причем фирме пришлось разработать новую технологию производства и новый подход к продвижению товаров.

Наше понимание такого рода сдвигов гештальта основывается на модели Курта Левина - "размораживание", изменение и вновь "замораживание" образа (Lewin, 1951). Процесс размораживания чрезвычайно важен для преодоления естественных защитных механизмов, установившихся представлений о том, как должна действовать отрасль, для осознания того обстоятельства, что в ней произошли фундаментальные перемены. Прежние допущения и предпосылки утрачивают силу. Предполагается, что настоящие менеджеры (прежде всего стратеги) должны осуществлять мониторинг внешней среды с целью идентификации перемен. Однако попытка постоянного сканирования среды может привести как раз к противоположному результату. Если организация сосредоточена на стратегическом мониторинге в ситуации, когда ничего существенного не происходит, возникает реальная опасность упустить из виду серьезные изменения в тот момент, когда они действительно происходят. Задача состоит в том, чтобы вовремя идентифицировать перерывы постепенности, а, как мы отмечали, данная задача относится, прежде всего, к сфере информированной интуиции.

Вторая стадия - готовность шагнуть, так сказать, в пустоту, отбросить все прежние устоявшиеся представления о том, как должен функционировать бизнес. Больше всего лидер должен опасаться преждевременных выводов, отказаться от принятия окончательных решений до того, как будет ясно, что в действительности означают внешние сигналы. Это требует менеджмента особого рода, способного длительное время существовать в условиях неопределенности и дискомфорта. "Это период смятения, - как говорит Л. Надлер, - вы засыпаете и просыпаетесь с одной и той же проблемой,... только и думаете о новых паттернах,... ведете себя, как потерявшая след гончая, разыскивая, где только можно, ответы на свои вопросы".

Стратегические перемены подобного масштаба предполагают, что определенные изменения в восприятии мира должны произойти прежде, чем новая стратегия будет осознана. Мышление может принципиально измениться (концептуально и индуктивно) в результате (как в рассматриваемом нами случае) всего лишь одного-двух озарений. Постоянное давление фактов, мнений, проблем и т. д. готовит сознание к прорыву, а синтез, когда все разрозненные элементы сводятся воедино, принимает форму внезапного озарения.

Когда сознание стратега подготовлено к осознанию новизны ситуации, когда он уверен в правильности ее интерпретации, наступает пора повторного замораживания. На этой стадии целью является уже не понимание ситуации, по крайней мере, не в глобальном смысле, но, скорее, ее "ретуширование". Настает пора продумать следствия, вытекающие из нового стратегического видения ситуации.

Часто говорят о том, что составной частью эффективно действующей организации является своего рода одержимость определенной идеей (Peters, 1980). Мы готовы согласиться с этим утверждением, однако лишь по отношению к периоду повторного замораживания, когда усилия организации сосредоточены на разработке новой ориентации - нового видения ситуации. Менеджмент, который прежде был открытым и восприимчивым, должен стать закрытым и нечувствительным. Но это означает, что довольно неприятный период неопределенности закончился, перед организацией встает новая весьма захватывающая задача по созданию нового. Организация знает, куда она идет, задача должна быть выполнена напряжением всех имеющихся в ее распоряжении сил и навыков, значительная часть которых носит формальный и аналитический характер. Конечно, не все сотрудники принимают новое видение. Тем, кто еще действует в рамках прежней стратегии, именно этот период доставляет наибольший дискомфорт, что нередко инициирует их сопротивление переменам. Здесь лидер должен применить свою формальную власть и политические навыки. Таким образом, повторное замораживание видения ситуации у лидера может включать в себя и размораживание, перемены и повторное замораживание в самой организации! Но если структура предельно проста, как в случае с предпринимательской организацией, возникающие трудности преодолеваются относительно легко.