Видение лидера

В статье Г. Минцберга и Франс Уэстли "Видение лидера и стратегический менеджмент" соавторы проанализировали два противоположных подхода к анализу стратегического видения руководителя организации (Mintzberg and Westley, 1989). Один из них Франс Уэстли уподобила гиподермической игле, в которой активный ингредиент (видение) находится внутри шприца (слов) и вводится в сознание работников для того, чтобы стимулировать превращение их потенциальной энергии в "кинетическую". В этом ярком образе, безусловно, что-то есть, но сама Франс предпочитает другой - образ драмы, заимствованный из книги легендарного режиссера Королевского шекспировского театра Питера Брука (Brook, 1968). Стратегическое видение-это драма, обретающая волшебную силу только тогда, когда вымысел и жизнь сплетаются в неразрывное целое. В театре это достигается при помощи бесконечных репетиций и представлений, а также благодаря присутствию зрителей.

Репетиция предполагает доскональное и глубокое знание своего предмета. Так, например, лорд Оливер повторяет одну и ту же фразу до тех пор, пока сам язык не научится произносить ее без каких-либо усилий (Brook, 1968:154). Аналогично автомобили были в крови у Ли Якокки, потому что он "вырос" в автомобильном бизнесе (lacocca, 1984:141). Источник вдохновения лидера-отнюдь не удача (хотя случай нередко играет существенную роль), но обширный опыт деятельности в определенном контексте.

Представление означает не просто воспроизведение неких прошлых событий, но их оживление, умение заставить их вновь заиграть яркими красками. Для стратега это означает, что его идея, его видение ситуации должны быть артикулированы, выражены и вербально, и в действиях. Обладающего стратегическим видением лидера отличает поразительное владение словом, умение, используя символический или метафорический язык, передать свои чувства другим людям. И дело даже не в том, что он воспринимает мир в какой-то иной перспективе, а в том, что он может встать на точку зрения окружающих.

Изобретатель фотокамеры "Роlaroid" Эдвин Лэнд, сумевший создать поистине великую компанию, писал, что задача изобретателя состоит в том, чтобы вместо старого создать новый гештальт (Land, 1975: 50). Он описывал фотографию как такую вещь, которая помогает нам "сфокусировать некоторые аспекты нашей жизни. Когда вы смотрите в видоискатель, то не просто настраиваете фокус объектива, вы фокусируете самого себя... Когда вы нажимаете на спуск, то, что было внутри вас, выходит наружу. Это и есть основная черта творчества. Некая часть вашего Я теперь сохранена навеки" (Time, 1972:50). Для туристов, которые из окна автобуса пытаются запечатлеть на пленку забавную сценку, - это всего лишь громкие слова, но для того, кто старается создать организацию, занимающуюся продвижением на рынок нового фотоаппарата, - это мощный образ. Несомненно обладавший стратегическим видением Стив Джобс (по крайней мере, в течение некоторого времени) в деле если и не изобретения, то, по крайней мере, продвижения на рынок персонального компьютера, распорядился разместить в центральном фойе компании Apple большой концертный рояль и автомобиль BMW, ибо он убежден, что "великие идеи появляются у людей тогда, когда они созерцают великие вещи" (цит. по: Wise, 1984:146).

"Помощь зрителей" означает, что присутствие аудитории, как в театре, так и в организации вдохновляет актера в не меньшей степени, чем исполнитель роли воздействует на зрителей. Лидеры именно потому умеют повести за собой людей, что они обращаются с мощным призывом к определенной аудитории в определенное время. И именно поэтому такие лидеры, которых одно время считали исключительно прозорливыми, могут самым драматичным образом утратить "благодать" (вспомним Стива Джобса или Уинстона Черчилля). Или, если мы обратимся к более драматическому примеру с Альбертом Шпеером, который поначалу довольно скептически реагировал на услышанное им выступление своего будущего фюрера:

"Казалось, что Гитлер говорит вовсе не для того, чтобы сообщить что-то и в чем-то убедить. Казалось, он точно знает, чего ожидает превращенная им в единое целое аудитория" (Speer, 1970:16).

Конечно, менеджмент не театр, а потому лидер, который начинает, как актер, разыгрывать чувства, которые он никогда не переживал, обречен на "гнилые помидоры". Только прямота и честность, только искренние чувства... Поэтому передача лидерства кому-то другому или же выведение его "общей формулы" невозможны.

Такое прозорливое лидерство является и стилем, и стратегией. Но это и драма, которая разыгрывается без притворства. Такое лидерство - врожденное или благоприобретенное - есть результат определенного исторического момента. П. Брук завершает книгу следующим рассуждением:

В повседневной жизни момент "если" - вымысел, в театре же - эксперимент.

В обычной жизни "если" увертка, в театре - истина.

Если мы поверим ей, театр и жизнь сливаются воедино.

Высокая цель. Тяжкий труд.

Игра требует напряженной работы. Но если мы относимся к работе как к игре,

тогда это уже не работа.

Игра есть игра (Brook, 1968: 157).

В предпринимательской организации - "театре" в лучшем смысле этого слова - стратегическое видение позволяет ей слиться с "жизнью", т. е. стать организацией в собственном смысле слова. Таким образом, лидерство порождает драму, оно превращает работу в игру.

Рассмотрим предпринимательский подход к формированию стратегии с позиции двух проведенных нами конкретных исследований: одно из них касается сети супермаркетов, а другое - компании-производителя женского белья.