ГЛАВА 8. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ КОНТЕКСТ

Формально наш учебник состоит из трех частей, и в то же время его содержание образует два крупных раздела. Первый включает в себя главы с первой по седьмую, в которых рассматриваются важнейшие понятия теории организации: стратегия, стратег, процесс, структура, системы, культура, власть. Второй раздел начинается с гл. 8 (часть III), в которой мы начинаем исследование того, каким образом понятия стратегического менеджмента сочетаются между собой, образуя основные организационные контексты. В сущности, контекст-это некий тип ситуации, которая характеризуется определенными структурами, властными отношениями, процессами, формами конкуренции и т. д.

Обычно учебники по вопросам политики и стратегии состоят из двух частей: в первой речь идет о "формулировании" стратегий, а во второй об их "осуществлении" (включая сюда рассмотрение структуры, систем, культуры и т. д.). Как мы пытались показать в гл. 4 настоящего издания, данная дихотомия является ложной. Во многих ситуациях (т. е. контекстах) процессы формулирования стратегии и ее осуществления настолько переплетены, что их разделение представляется бессмысленным. Тем более глупо строить вокруг лжедихотомии учебник. Поэтому мы рассматриваем все имеющие отношение к стратегии основные понятия, а затем переходим к изучению форм проявления основных стратегических принципов в тех или иных ситуациях.

Какого-то одного наилучшего способа управления стратегическим процессом не существует. Положение о различных контекстах стратегического менеджмента развивалось Г. Минцбергом в гл. 5 настоящего издания. Предложенные структурные конфигурации и являются основой для определения анализируемых нами во втором крупном разделе учебника контекстов.

В гл. 8 анализируется предпринимательский контекст, когда всю ответственность за развитие ситуации берет на себя один-единственный лидер (новая фирма, небольшая, действующая на развивающемся рынке компания, крупная организация в фазе кризиса). Затем мы обращаемся к противоположному по характеру контексту (гл. 9), который часто доминирует как в крупном бизнесе, так и в правительственных сферах. Мы называем его зрелым контекстом, хотя с не меньшими основаниями он мог быть охарактеризован и как стабильный или же контекст массового производства и массового обслуживания. Здесь в достаточной мере формальные структуры сочетаются с процессом разработки стратегии, ориентированным на планирование и технические приемы и методы.

Третьим (гл. 10) мы рассмотрим контекст диверсифицированной организации, приобретающим, по мере того как западную экономику захлестывают волны многочисленных слияний, все большее значение. В той мере, в какой возрастет разнообразие используемых на товарных рынках стратегий, явственно проявляется тенденция к увеличению в организации числа различных подразделений, отделов и структур, что обусловливает "раздвоение" стратегического фокуса (корпоративный, или портфельный, уровень, и бизнес, или дивизиональный, уровень).

Четвертый и пятый контексты (гл. 11 и 12 соответственно) относятся к организациям, которые находятся в значительной зависимости от специалистов и экспертов. Эти контексты названы нами профессиональным в случае стабильной среды и инновационным в случае динамичной среды. Они отличаются тенденцией к диффузии ответственности в пределах организации, причем иногда ею наделяются самые нижние "этажи" властной иерархии. Стратегический процесс в данных контекстах становится все более спонтанным.

Интернациональный контекст (гл. 13) - специфический вариант диверсифицированного контекста. Географическая диверсификация требует от мультинациональных компаний умения разрешать противоречия между национальными потребностями и проблемами и требованиями интеграции, охватывающей весь мир деятельности, что добавляет к и без того сложному стратегическому процессу еще один "слой".

Завершает наш контекст-анализ (гл. 14) исследование проблем управления изменениями, направленными на переход от одного контекста к другому (что часто принимает форму "культурной революции"), или движения от одной основной стратегии и структуры к другой в пределах одного и того же контекста.

При обсуждении каждого контекста мы старались по возможности полно представить все их основные понятия. Мы намеревались также описать характерные для контекстов формы организационных структур и стратегического лидерства, природу процесса формирования стратегии, включая сюда формы стратегического анализа и соответствующие типы стратегий (генерические или какие-то иные), естественные для них формы властных взаимоотношений, культурные особенности, а также природу конкурентных отношений, отраслевых структур и сопутствующих социальных проблем. К сожалению, соответствующие статьи поданным вопросам оказались нам недоступны - отчасти и потому, что объем исследований данных контекстов ограничен. Но отобранные нами статьи покрывают значительную часть перечисленных сюжетов - достаточно большую для того, чтобы дать некоторое представление о каждом из контекстов.

Прежде чем приступить к изложению, мы должны предупредить читателя о том, что в ходе обсуждения контекстов существует определенная опасность представить мир организаций несколько более упорядоченным, чем он есть на самом деле. Многие организации, как это подтверждается многочисленными примерами, действительно хорошо подходят под описание того или иного контекста, однако ни одна из них не соответствует теоретической модели на 100%. Мир слишком сложен, полон нюансов и оттенков, а потому множество организаций не подпадают ни под одно описание контекстов. По нашему мнению (и в заключительной главе раздела мы приводим соответствующие аргументы), рассмотренное множество контекстов позволяет задать определенные теоретические рамки, помогающие лучше понять все разнообразие существующих организаций. Однако следует помнить и о том, что подобный подход дает не более чем карикатуру на реальность, изображение в своего рода кривом зеркале.

Конечно, такая "карикатура" является необходимой составной частью формального процесса обучения: как библиотекарям необходима система каталогов для того, чтобы быстро находить хранящиеся в библиотеке книги, так и нам необходимы определенные категориальные рамки для того, чтобы не затеряться в безбрежном море разного рода случаев и прецедентов. Это и есть теория. Без нее поток разнообразных эмпирических данных попросту захлестнул бы нас и парализовал всякую деятельность. Без подобных упрощающих и проясняющих ситуацию рамок, позволяющих упорядочить имеющийся опыт и на его основе организовать последующие действия, оказались бы бессильны и менеджеры. Как мы упоминали во введении (перефразируя высказывание Дж. Кейнса), "практичным" можно назвать человека, убежденного в своей свободе от каких бы то ни было теорий. Однако это означает только то, что он находится в плену у некой старомодной теории, таящейся где-то в глубинах его подсознания. Более того, как утверждают Д. Миллер и Г. Минцберг в статье "Доводы в защиту конфигурации", менеджеры проявляют приверженность тому или иному определенному контексту потому, что это позволяет им сохранять преемственность и последовательность действий, что в итоге способствует повышению эффективности деятельности организации в целом. В каждом контексте имеется своя логика, свой собственный целостный метод действий во внешней среде, что в итоге позволяет действовать более эффективно и достигать поставленных целей.

В данной главе обсуждается предпринимательский контекст. В традиционных своих формах он предполагает наличие такой ситуации, в которой один-единственный человек, обычно обладающий четким и ясным пониманием целей своей деятельности, руководит организацией, которая, в свою очередь, структурирована так, чтобы обеспечивать наивысшую степень отзывчивости и податливости его персональной воле и распоряжениям. Весь процесс формирования стратегии основывается на проявлениях воли индивида, не связанного никакими бюрократическими препонами.

Такой предпринимательский тип характерен, как правило, для молодых организаций, особенно тех, которые действуют в новых или развивающихся отраслях. В подобного рода ситуациях большое значение имеют кругозор и прозорливость предпринимателя, особенно в тех случаях, когда между идеей и коммерческим успехом имеет место существенный временной разрыв. В критических ситуациях сильный и прозорливый лидер может оказаться единственной надеждой организации. Предпринимательский тип может быть весьма эффективным в высокофрагментированных отраслях, в которых небольшие гибкие организации способны быстро проникать и оставлять специализированные ниши, что дает им явные преимущества перед крупными бюрократическими структурами.

До недавнего времени само слово "предпринимательство" ассоциировалось с переменами и инновациями в пределах крупных бюрократических организаций. Иногда такой подход называли "интрапренерским". В подобных ситуациях распоряжения часто отдает не начальник, а некто из дальнего угла организации – знаток определенной технологии или стратегии -тот, кто берет на себя роль предпринимателя. Однако, по нашему мнению (причины будут ясны несколько позже), термин "интрапренерство" более подходит инновационному контексту.

Для того чтобы обрисовать структуру, которая в наибольшей степени ассоциируется страдиционным предпринимательством, мы обратимся к отрывку из книги Г. Минцберга "Структурирование организаций". Параллельно мы обсуждаем процесс разработки стратегии в антрепренерском контексте. С наиболее характерными для данного контекста внешними ситуациями вы можете познакомиться во фрагментах из книги Майкла Портера "Конкурентные стратегии", в которых речь идет преимущественно о развивающихся отраслях.