ГЛАВА 10. ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ

Есть серьезные основания полагать, что между диверсификацией и дивизионализацией (созданием подразделений) компаний существует непосредственная устойчивая связь. Организации, расширяющие круг товарных линий или услуг, как правило, создают специальные ответственные за новые направления бизнеса структурные единицы. Впервые связь между расширением круга выпускаемых товаров и услуг и появлением новых организационных единиц была идентифицирована и проанализирована в классическом историческом исследовании Альфреда Чандлера «Стратегия и структура: главы из истории великих американских предприятий» (Chandler, 1962). Автор проследил начало процессов диверсификации и дивизионализации в компаниях Du Pont и General Motors в 1920-е гг., которые впоследствии имели место и в других крупных корпорациях. Выводы А. Чандлера были подтверждены и другими исследователям. Результаты их изысканий и легли в основу рассматриваемых далее в этой главе теорий.

Первой представлена работа Г. Минцберга, в которой автор исследует дивизиональную структуру организации: механизм ее действия, ее результаты, промежуточные формы, проблемы, с которыми сталкиваются организации, а также общество в целом. Статья заканчивается довольно пессимистическим наблюдением о конгломератной диверсификации и о чистых формах дивизионализации.

В период наиболее широкого распространения стратегии диверсификации в крупнейших компаниях (1960-1970-е гг.), было разработано несколько методов стратегического анализа на корпоративном уровне. Метод портфельного анализа предполагает рассмотрение деятельности многопрофильных компаний как набора инвестиций, оптимизация возврата которых достигается установлением надлежащего баланса показателей роста и характеристик зрелости, а также перераспределением инвестиций и денежных потоков между подразделениями.

Наиболее известной и широко используемой разновидностью портфельных моделей, вероятно, является матрица «рост/доля рынка», представленная во второй статье гл. 10 Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консультационной группы (БКГ), приложившим немало усилий для популяризации этого метода. Следует отметить, что матрица БКГ подверглась резкой критике за создание самореализующихся пророчеств и наклеивание «ярлыков». Впрочем, упреки в упрощениях справедливы в отношении многих представленных в этой книге моделей. Критические аргументы подтверждают изречение, которое следовало бы запомнить каждому, кто собирается посвятить себя менеджменту: «Ни одна управленческая модель не способна заменить способность к анализу и здравый смысл». Такие инструменты, как кривая опыта или конкурентный и портфельный анализ, весьма полезны для понимания критических взаимоотношений различных направлений бизнеса компании, но не могут заменить всеобъемлющего интеллектуального или интуитивного понимания менеджером всей сложности уникальных компетенций организации в ее специфической внешней среде.

Диверсифицированные корпорации принимают разнообразные формы. Их анализу посвящена статья Филиппа Лассерре из французской INSEAD. Автор описывает наиболее распространенные на Западе формы многопрофильных организаций, которые он условно обозначает как отраслевые группы, отраслевые холдинги и финансовые конгломераты, а затем переходит к рассмотрению азиатских форм (предпринимательские конгломераты, кейрецу и национальные холдинги). Их сопоставление позволяет сделать интересный вывод: в то время как Запад тяготеет к обезличенному (или аналитическому) контролю, оставляющему подразделениям и менеджерам большую свободу (при уменьшении степени синергизма), в Азии распространены более гибкие и индивидуальные формы контроля, как правило, с более тесными связями. (Исходя из классификации стилей менеджмента П. Питчер (см. гл. 7), технократы чаще встречаются на Западе, а художники и ремесленники - на Востоке.) Но Ф. Лассерре предупреждает о невозможности простых заимствований подходов. Не забывайте об ограничениях, накладываемых вашей культурой!

Если Г. Минцберг уделяет значительное место критике различных аспектов деятельности диверсифицированных организаций (особенно конгломератов), то внимание М. Портера сконцентрировано на конструктивных вопросах: как использовать стратегию для того, чтобы скомбинировать кластер различных видов деятельности в одну эффективную корпоративную единицу. М. Портер самым тщательным образом рассматривает различные типы генерических корпоративных стратегий, включая управление портфелем, реструктуризацию, передаваемые навыки и разделение видов деятельности. В его книге «Конкурентные преимущества» последние две отнесены к «горизонтальным стратегиям», причем первый связан с «нематериальными», а второй - с «материальными» отношениями бизнес-единиц, и рассматриваются в терминах цепочек создания ценностей (Porter, 1985).