Передача навыков

Цель первых двух концепций корпоративной стратегии заключается в создании акционерной стоимости посредством взаимодействий штаб-квартиры компании с каждым автономным подразделением. По отношению к бизнес-единицам корпорация выступает «сборщиком налогов», банкиром или контролером.

Но корпорация может использовать в своих интересах и взаимоотношения между подразделениями. Однако формулирование данной стратегии осложняется проблемой неопределенности концепции синергизма. Если верить ежегодным отчетам корпораций, практически всегда можно обнаружить что-нибудь, что будет связано еще с чем-нибудь! Но воображаемый синергизм весьма далек от реального. GM приобрела компанию Hughes Aircraft просто потому, что в автомобилях используется электроника, a Hugs - электронный концерн. Вскоре GM пришлось убедиться в несостоятельности «бумажного» синергизма. Во многих случаях синергизм выступает дымовой завесой рационального обоснования диверсификации, предпринимаемой совсем по другим причинам.

Далеко не просто использовать даже реальный потенциал синергизма. Нередко бизнес-единицы корпорации вступают в конкуренцию между собой. И все же потребность использования преимуществ взаимосвязей различных сфер бизнеса еще никогда не была столь важной. Совершенствование технологий и развитие конкурентных отношений способствуют возникновению новых взаимозависимостей различных направлений бизнеса, формированию новых основ конкурентных преимуществ. Взаимосвязи изначально столь далеких сфер, как финансовые услуги, производство офисного и компьютерного оборудования, программирования, здравоохранение, а также зрелища и развлечения, вероятно, будут способствовать возникновению многих новых стратегий.

Поэтому нам необходимо вновь обратиться к проблеме учета взаимосвязей различных сфер деятельности в корпоративной стратегии. Исходным пунктом анализа выступает цепочка создания ценности. Каждая бизнес-единица есть комплекс дискретных видов деятельности, от продаж до бухгалтерского учета, что создает основу для их самостоятельно участия в конкурентной борьбе и завоевания конкурентных преимуществ на уровне подразделений, а не компании в целом.

Мы группируем различные направления деятельности следующим образом. Первичные виды деятельности предполагают создание продукта или предоставление услуг, осуществление доставки и продаж, а также соответствующий послепродажный сервис. В категорию первичных направлений деятельности входит обеспечение поставок сырья и материалов, материально-техническое обеспечение, производство, доставка продукции на рынок, осуществление маркетинговых мероприятий и продаж, а также обслуживание. Вспомогательные направления обеспечивают наличие факторов производства и соответствующей инфраструктуры для осуществления первичных видов деятельности (формирование инфраструктуры компании, управление человеческими ресурсами, совершенствование технологий).

Цепочка ценности определяет два типа взаимоотношений, при которых может быть достигнут синергизм. Первый - способность компании распространять передовой опыт или экспертные знания в схожих ценностных цепочках; второй - возможность разделения видов деятельности. Например, два подразделения могут иметь единую службу сбыта или отдел материально-технического обеспечения.

Таким образом, введение понятия цепочки ценностей позволяет нам объяснить последние важнейшие концепции корпоративной стратегии. Базис одной из них - передача знаний и навыков между бизнес-единицами диверсифицированной компании. Поскольку каждое подразделение имеет особую цепочку создания ценности, они имеют возможность с пользой для себя и корпорации обмениваться знаниями и навыками выполнения определенных видов деятельности. Например, сотрудники специализирующегося на выпуске туалетных принадлежностей подразделения являются экспертами в маркетинге товаров повседневного спроса. Они могут быть привлечены для оценки и усовершенствования концепции позиционирования и технологии продвижения в новую бизнес-единицу корпорации, которая поставляет на рынок сиропы от кашля. Корпорация, вошедшая в отрасль посредством поглощения некой фирмы, может добиться увеличения прибыли, используя экспертные знания сотрудников других подразделений, и наоборот.

Возможности передачи знаний возникают в случаях, когда подразделения имеют одних и тех же покупателей или каналы распределения, выполняют схожие виды деятельности (например, управление сервисными организациями) или придерживаются одной и той же стратегической концепции (стремление к низким издержкам)...

Применение имеющихся знаний и навыков в другой области позволяет корпорации получить конкурентные преимущества только при выполнении следующих условий:

Значительная схожесть видов деятельности различных подразделений, что позволяет интенсифицировать обмен знаниями и опытом.

Передача знаний и опыта затрагивает важные для получения конкурентного преимущества виды деятельности. Передача опыта в такие периферийные виды деятельности, как отношения с государственными учреждениями или операции с недвижимостью в подразделениях по производству потребительских товаров, может оказаться выгодной, но не является основанием для диверсификации.

Передаваемый опыт является важным источником конкурентного преимущества, новые компетенции и профессиональный опыт позволяют превзойти конкурентов...

Передача опыта отвечает критериям диверсификации, если компания правильно использует свои знания и опыт во всех подразделениях, что находит выражение в снижении надбавок к ценам акций при поглощениях фирм или снижении издержек входа на рынок.

Выбираемые компанией для диверсификации отрасли должны соответствовать критерию привлекательности. Преодолеть их структурные слабости не позволяет даже близкое соответствие нового бизнеса другим направлениям деятельности компании (несмотря на то что имеются благоприятные возможности для передачи знаний и опыта). Но возможности для передачи знаний и опыта могут помочь компании преобразовать структуры новых для нее отраслей и направить их развитие в благоприятном направлении.

Передача опыта может быть единовременной или продолжающейся. Если возможности передачи опыта исчерпаны сразу по окончании первоначального периода адаптации нового бизнеса, такое подразделение подлежит немедленной продаже...

Компании могут сформировать стратегию передачи опыта и знаний на основе приобретения подразделений и собственного развития. Наличие значительного опыта иногда создает возможности для отказа от поглощения и проникновения в определенную отрасль собственными силами. С другой стороны, использующий концепцию передачи навыков успешный диверсификатор может приобрести фирму, оперирующую в целевой отрасли, и, используя ее как плацдарм, в дальнейшем развиваться на базе своих внутренних компетенций. Данная стратегия позволяет уменьшить некоторые риски самостоятельного проникновения на рынок и ускорить этот процесс. Например, успешно провели основанную на передаче опыта диверсификацию такие компании, как ЗМ и Pepsico.