СРАВНЕНИЕ ЕВРОПЕЙСКИХ И АЗИАТСКИХ ГРУПП

Используя различные комбинации организационного устройства и корпоративного контроля, мы получаем возможность сопоставить азиатские и европейские бизнес-группы (см. рис. 1). Очевидно, что организационные миры крупных корпораций Азии и Европы принципиально различны. Чем больше сходства в методах осуществления контроля, тем более различно устройство организационных структур, и наоборот. Интересно, что азиатские корпорации во всяком случае вносят в управленческую систему межличностные особенности.

В основе кейрецу - способности членов группы взаимодействовать друг с другом тем или иным способом посредством личных контактов. В предпринимательских конгломератах руководитель поддерживает непосредственные контакты с бизнес-единицами, все связи персонализированы. В случае национальных холдингов персонификация контактов устанавливается посредством идеологии, ощущения сопричастности и националистических позиций.

Европейские группы, напротив, в управлении корпорацией тяготеют к системным или административным формированиям. Финансовые конгломераты управляются «личностями», отраслевые холдинги предпочитают сложные механизмы планирования и управления, в то время как отраслевые группы освоили структурные и регуляторные средства координации. Когда западная корпорация сталкивается с проблемой стратегических изменений, ее типичной реакцией является поиск новой «структуры» или новой «системы»...

Рис. 1. Азиатские и европейские группы.

«Дизайнеры» западных корпораций в создании и регулировании жизнедеятельности организации опираются на инженерный подход. Несмотря на огромный вклад в менеджмент поведенческих наук, на практике в большинстве случаев их достижения трансформируются в инструментальную перспективу. Теории мотивации дали жизнь «менеджменту по целям», открытия экспериментальной психологии (методы создания определенных условий) использовались в разработке систем вознаграждений, теория информации - в компьютерных системах и т. д. Рациональным обоснованием такого рода усилий служит уверенность в возможности манипулирования поведением людей посредством организационных механизмов. Основной проблемой западных менеджеров в ситуации необходимости осуществления стратегических изменений является инсталляция новой «организации», или новой «системы менеджмента», призванной привести поведение в соответствие с новыми реалиями.

Инструментальный инженерный подход отвергается «архитекторами» азиатских корпораций, рассматривающих их как живые организмы, в которых сотрудничество приносит индивидам и группам взаимную выгоду. Организации не рассматриваются отдельно от сотрудников, используемое в отношении них наиболее распространенное сравнение - «семья». В 1984 г. основатель Daewoo Ким By Чунг вместе с группой руководящих сотрудников принимал участие в сессии Гарвардской школы бизнеса. Один из участников задал ему вопрос о том, каким образом руководителю удается координировать деятельность почти сорока дочерних компаний, не контролируя их. Директор Ким ответил, что координация достигается посредством «духовной связи» (Aguilar, 1984)! Это не означает, что азиатские компании отказываются от использования управленческих систем, но предпочтение отдается персонификации внутренних взаимоотношений. Данный выбор основывается на допущении азиатских менеджеров о том, что механизмы организации устанавливаются не для того, чтобы «манипулировать» людьми, а для создания условий осуществления социальных взаимодействий. В большинстве случаев вознаграждение сотрудников азиатских корпораций основывается не на полученных результатах, а на неукоснительном следовании нормам поведения. Организации рассматриваются не как механизмы (инженерный подход), а как набор «закодированных» связей (биологическая концепция).