ВЫВОДЫ: СОХРАНЕНИЕ БАЛАНСА В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СЕРВИСНОЙ ФИРМЕ

Итак, мы рассмотрели основные определяющие сохранение равновесия в ПСФ элементы и связующие их основные переменные (см. рис. 3). Какие выводы можем мы сделать из данного обзора? Наше описание показало, что четыре элемента действительно тесно связаны между собой. Фирма не может изменить один элемент, не внеся соответствующих изменений хотя бы в один из остальных трех...

Рис. 3. Сохранение баланса в профессиональной сервисной фирме.

Выполняя необходимый для сохранения баланса анализ, фирма должна различать «рычаги» (переменные, которые она контролирует) и «рифы» (переменные, на которые в большой степени влияют силы рынка)...

Пожалуй, важнейшая переменная управления - состав реализуемых проектов и их влияние на проектно-командную структуру. Она является серьезной силой, оказывающей влияние на экономику фирмы, ее организационную структуру и оба рынка. Проектно-командная структура в том виде, как она определяется в данной статье (т. е. как среднее или обычное время, затрачиваемое на проект профессионалами разных уровней), до сих пор не входила в число постоянно отслеживаемых руководством ПСФ переменных, однако, как мы показали, ей принадлежит решающая роль в сохранении баланса в фирме.

Возможно, и это не редкость, что со временем проектно-командная структура фирмы будет изменяться. Если фирма получит возможность более полно использовать время младших сотрудников, это приведет к снижению издержек реализации проекта. Со временем рыночная конкуренция потребует от фирмы снижения цен на услуги; тем самым для младших сотрудников открываются возможности более активного участия в проектах, в которых когда-то главенствовали старшие партнеры. Проекты, которые в прошлом относились к разряду «интеллектуальных» и «для седоголовых», в будущем могут перейти в разряд «процедурных». (Что предполагает наличие «жизненного цикла» профессиональных «товаров» (по аналогии с жизненным циклом более осязаемых продуктов)).

При выборе нового проекта для фирмы выгоднее взяться за проект, аналогичный тем, которые выполнялись ею не так давно. Полученные (нередко благодаря значительным затратам денег, времени и сил) знания и опыт и выработанный подход к устранению проблемы могут быть использованы и в других тематически близких проектах. Часто второй проект выполняется по тем же (или чуть более низким) расценкам, что и первый, поскольку клиент осознает, что ему предлагают (и он получает) почти индивидуальное решение проблемы. Но ПСФ не готова разделить с клиентом всю (если вообще какую-либо) экономию на стоимости предоставляемых индивидуальных услуг. То есть фирма зарабатывает львиную долю денег благодаря «лидерству на рынке»: она продает услугу с воспроизводимыми, стандартизированными элементами как исключительно индивидуальную услугу по соответствующим расценкам.

К сожалению, фирма рискует столкнуться с внутренними проблемами еще до того, как рынок откажется приобретать стандартизированные услуги по индивидуальным расценкам. Фирма может быть заинтересована в работе над однотипными проектами, что далеко не всегда соответствует интересам ее сотрудников. Помимо соображений статуса, финансовой компенсации или чувства удовлетворения от решения проблем клиента большинство специалистов ПСФ заинтересованы в профессиональном совершенствовании и разнообразии, не желают погрязнуть в рутине. Профессионалы могут с готовностью браться за однотипные проекты дважды или даже трижды, но в четвертый, шестой или восьмой раз - едва ли. И тем не менее фирма заинтересована в увеличении своего преимущества путем аккумулирования знаний и опыта. Одним из выходов может стать трансформация опыта отдельных специалистов в общие компетенции фирмы при более активном использовании в новых проектах труда младших сотрудников. Это не только сокращает затраты времени старших партнеров, но и предоставляет младшим возможность повысить квалификацию.

Учитывая все эти соображения, мы можем предположить, что доля временных затрат младших сотрудников по отношению к затратам старших в конкретной практической плоскости со временем будет повышаться. Если необходимость в соответствующей корректировке направлений практической деятельности отсутствует, то проектно-командная структура изменится, что окажет существенное влияние на экономику и организацию фирмы. Возникает опасность не справиться с мониторингом проектно-командной структуры. Известно множество примеров фиаско в разных сферах действия ПСФ. Руководство одной из консультационных фирм, желая увеличить долю труда младших сотрудников, начало активно нанимать новых молодых специалистов. По прошествии какого-то периода времени, необходимого для принятия решения о продвижении по службе, высший менеджмент осознал, что при текущих темпах роста фирма не имеет возможности повысить «нормальную» долю кандидатов на повышение (ей не нужно было так много партнеров и менеджеров). Моральный дух и эффективность действий молодых сотрудников снизились... Успешное управление ПСФ - вопрос поддержания равновесия.