Мы будем называть организационные конфигурации формами. Пять рассматриваемых нами конфигураций - предпринимательская, механистическая, диверсифицированная, профессиональная и адхократическая - расположены на выходах пятиугольника, представленного на рис. 1.
Рис. 1. Интегрированный пятиугольник сил и форм.
Представляется, что многие организации более или менее естественно вписываются в ту или другую категорию. Мы все знакомы с небольшой агрессивной предпринимательской фирмой, работающей как хорошо отлаженный механизм, - компанией Swiss hotel, диверсифицированным конгломератом, профессиональным университетом, инноваторским свободным предпринимательством Силиконовой долины. Но большинство из организаций, которые на первый взгляд полностью соответствуют форме, при ближайшем рассмотрении характеризуются чрезвычайно интересными отклонениями от нее. Трудно представить себе более механистическую организацию, чем McDonald's; тогда почему она кажется скорее инноваторской, по крайней мере, в ее собственном контексте? Или почему всякий раз, когда на семинаре для руководителей автор относит компании ЗМ и Hewlett-Packard к инноваторским, кто-нибудь из присутствующих обязательно делает замечание о принятых в них слишком жестких системах контроля?
Все это, конечно, приятно сплиттерам. «Да брось ты, Генри, - недавно успокаивал автора один из его коллег. - За всю свою консультационную практику я никогда не встречал ни одной из этих форм в чистом виде. В каждой серьезной организации я найду все твои характеристики». Для него организации не вписываются в наш пятиугольник; они никогда не подходят ни под одну из его вершин. Поэтому в ответ на обоснованные претензии сплиттеров я добавил к пятиугольнику силы, отображенные на рис. 1 исходящими из каждой формы стрелками. Другими словами, каждая форма может быть представлена и как сила.
" Первая сила - руководство, представлена предпринимательской формой, так как в определенном смысле она характеризует движение организации. Без такого направления, которое сегодня называется «стратегическим видением» (а несколько лет назад «главной стратегией»), координация различных видов деятельности организации в направлении движения к общей цели была бы весьма затруднена.
" Следующая сила - производительность, представлена механистической формой, так как воздействие на величину издержек обеспечивает организации жизненно необходимый уровень доходов. Без обеспечения производительности все, кроме самых защищенных организаций, должны были бы в конечном счете сбиться с «ритма». В целом производительность означает стандартизацию и формализацию; часто она сводится к различным видам экономии. На практике она фокусируется и на рационализации, и на реструктуризации.
" Напротив производительности располагается сила профессионального опыта, представленная профессиональной формой, в которой условием решения рабочих задач выступает высокий уровень знаний и навыков. В отсутствие должного опыта особо трудные виды деятельности организаций - будь то операция в больнице или инженерная деятельность в корпорации - были бы просто невозможны.
'' Под силой опыта располагается концентрация, представленная диверсифицированной формой (отдельные подразделения организаций концентрируют свои усилия на обслуживаемых рынках). Без концентрации управление многопрофильной организацией было бы невозможно.
" У правого нижнего угла пятиугольника расположена сила инноваторства, представленная адхократической формой. Организациям необходимы центральное руководство и сфокусированная концентрация, равно как и опыт и профессионализм. Но каждая из них должна уметь учиться, что позволяет открывать, создавать ценные для потребителей блага, усваивать их, вводить или производить.
Мы не включаем сюда две упоминавшиеся нами организационные формы из главы о власти. Несомненно, мы легко найдем примеры миссионерских организаций (израильские киббуцы), равно как и примеры регулирующих ведомств или бизнес-корпораций, которые настолько захвачены разворачивающимися в них конфликтами, что почти не отличаются от политических организаций. Но эти формы встречаются относительно редко, по крайней мере, в сопоставлении с пятью другими, и мы решили отобразить их только в виде сил (размещенных в середине пятиугольника по причине, которая будет обоснована далее).
" Идеология представляет силу кооперации, «тянет организацию в одну сторону» (следовательно, стрелки направлены к середине).
" Политика представляет собой конкурентную силу, так как «растягивает организацию в разные стороны» (следовательно, стрелки расходятся).
Подводя итоги, следует остановиться на различиях в подходах к организационной эффективности. Первый, характерный для ламперов, концентрируется на портфеле форм, содержимое которого организации могут использовать для повышения эффективности. Второй, исповедуемый сплиттерами, фокусируется на системе сил, стимулирующих направленную на повышение эффективности игру организации.
Мы считаем, что оба взгляда являются критическими для практического менеджмента. Один представляет самые фундаментальные силы, действующие в организации: все серьезные организации время от времени, если не постоянно, используют все семь сил. Другой представляет основополагающие формы, которые могут принимать организации, что некоторые из них и делают в определенное время. Совокупность представленных на рис. 1 сил и форм образует мощное диагностическое средство, позволяющее понять, что происходит в организациях, и предписать им эффективные перемены.
Сама аргументация заключается в следующем. Во-первых, мы предполагаем, что если в организации доминирует единственная сила, она определяет логически последовательную, укоренившуюся форму, описываемую как конфигурация, что облегчает менеджмент, но поднимает требующую разрешения проблему контаминации. В отсутствие доминирующих сил организация должна функционировать как сбалансированная их комбинация, включая периоды конверсии одном формы в другую. Здесь же возникает требующая разрешения проблема расслоения. И комбинация, и расслоение определяют необходимость управления противоречиями, и здесь вступают в игру каталитические силы середины пятиугольника: кооперация и конкуренция, в равной степени помогающие решить проблему. Но сами по себе эти две силы противоречат друг другу и также должны быть сбалансированы. Соберите их все вместе, и вы получите организационную головоломку LEGO. Возможно, задача покажется вам слишком сложной, но потерпите вместе с нами; читать об этом намного легче, чем осуществлять на практике. Возможно, вы почерпнете нечто полезное для себя.
