Местное предпринимательство: децентрализованные сферы ответственности

Компания придерживалась того мнения, что автономия стимулирует творческий процесс и предпринимательскую деятельность агентства. Местное руководство несет полную ответственность за прибыль и развитие организации и имеет полную свободу в выборе способов достижения целей. Подобная система управления хорошо согласовывалась с политикой приобретений компании, когда выплаты части стоимости покупки осуществлялись за счет деятельности поглощаемых фирм; такая система внушала доверие руководителям компаний, многие из которых были и компаньонами.
Принцип децентрализации не ограничивался взаимоотношениями между руководящей группой и различными компаниями, но распространялся далее между и даже внутри компаний. Например, не существовало никакой системы перекрестных ссылок между различными компаниями, никаких стимулов для того, чтобы одна компания передавала клиентов другим родственным фирмам. Каждая компания, наоборот, разделялась на ряд групп, к которым относились как к самостоятельному структурному подразделению со своими собственными счетами. Группы обладали сравнительно полной оперативной свободой, система обмена информацией между ними отсутствовала.

С 1987 г. Saatchi and Saatchi пыталась принять идею ведущих стран. План заключался в том, что страна, достигшая некоторой специализации в определенной области в силу обладания определенным клиентским портфелем, назначалась экспертом в этой области, и ее опыт должен был быть доступен для других агентств по всему миру. Например, Франция была определена как ведущая страна в области финансового обслуживания, Германия - в электротехнике, а Великобритания - в розничной торговле. Однако было очевидно, что обмен опытом может происходить только на полностью добровольных началах; какое-либо официальное материальное стимулирование получающего или предоставляющего информацию агентства отсутствовало.

Финансовое планирование и контроль

По контрасту со стратегической и операционной децентрализацией системы финансового планирования и контроля были высокоцентрализованы. Они были строго определены и унифицированы по всем группам, и каждая компания должна была принимать их практически без права изменения на местном уровне. В действительности функция финансового контроля была отделена от всех других и управлялась непосредственно из штаб-квартиры на общемировом уровне. Финансовые директора каждой группы обращались непосредственно к финансовому директору компании, а не к местному руководству.
Каждое агентство должно было представлять прогноз прибыли на 3 и 12 месяцев вперед, ежемесячно фактическая прибыль сравнивалась с прогнозируемой. Предполагалось, что агентство само должно восполнить убытки за счет использования других возможностей. Затраты контролировались более чем по 50 различным категориям, и информация о всех отклонениях от бюджета немедленно доводилась до штаб-квартиры. Прибыльность каждого клиентского счета также контролировалась через систему, рассматривающую в большей степени не общий вклад в прибыль, а общее затраченное на клиента время и общие расходы. Денежные средства каждой компании контролировалась ежедневно, и на мировом уровне ежедневно же составлялся единый корпоративный отчет.

Обычно в большинстве агентств корпоративную ответственность несли руководители, сделавшие карьеру в рекламной деятельности. Они были хорошими линейными руководителями, но, несмотря на творческие таланты, не все они были достаточно обучены и обладали достаточными мотивировками, чтобы осуществлять управление делами. Отделив финансовую функцию от остальной деятельности, Saatchi and Saatchi создала устойчивые системы планирования и финансового контроля, которыми управляли бухгалтеры и специалисты в области финансов. Некоторые обозреватели считают, эта система финансового контроля была одним из важнейших преимуществ, которые приносила Saatchi and Saatchi приобретенным компаниям.