Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Большое может быть прекрасным




Структура рекламной отрасли десятилетиями оставалась стабильной вследствие как инертности клиентов, так и принятых в ней норм и обычаев. Текучесть клиентов была низкой, преобладали долгосрочные взаимоотношения, также поощряемые рядом установившихся в отрасли норм. Рекламные агентства не должны были сами предлагать себя клиентам или рекламировать себя в открытую, что и отличало рекламную деятельность от «простого предпринимательства».
С самого начала братья Саатчи были убеждены в том, что размер агентства имеет решающее значение для его конкурентоспособности. Объем услуг делал агентство заметной на рынке величиной; оно получало возможность привлечь квалифицированных сотрудников и перспективных клиентов, что ставило его в привилегированное положение и укрепляло его позиции в отношениях с масс-медиа. Кроме того, оно получало возможность осуществлять инвестиции в развитие новых услуг, идти на определенные риски и создавать высокоспециализированные возможности.
Братья понимали, что существующие правила препятствуют быстрому росту нового агентства, и решили отказаться от них. Чарльз отвел один день в неделю на продвижение агентства, и имя Saatchi and Saatchi стало каждую неделю появляться на первой странице «Campaign». Морис нарушил другое правило, и каждый рабочий день делал по 25 звонков крупнейшим клиентам конкурирующих агентств. Из предпринятых действий логично вытекал и отказ от вступления в отраслевую ассоциацию.
Однако относительно низкие темпы органического роста не удовлетворяли честолюбивых нетерпеливых братьев. Единственной возможностью быстрого роста были поглощения, и именно в этой области Саатчи создали новые правила игры в рекламной отрасли.
Кроме ежедневных звонков Морис рассылал главам и крупных и мелких агентств достаточно нетрадиционные письма с вежливо сформулированным вопросом: «Не возникает ли у вас мысли избавиться от своей фирмы?»
К 1974 г. Saatchi and Saatchi сделала несколько приобретений, проникнув во Францию, Бельгию и Голландию, а также поглотила три региональных агентства в Великобритании. За редким исключением приобретения оказались сравнительно неудачными, но они способствовали росту агентства и позволили сделать выводы о том, что следует, а чего не следует делать при поглощении компаний.
Первое победное приобретение Saatchi and Saatchi произошло в 1975 г. Мы имеем в виду слияние с одиннадцатым по величине агентством Великобритании Garland-Compton, объем предоставляемых услуг которого составлял в J17,4 млн. Garland-Compton в два раза превосходила Saatchi and Saatchi, имела первоклассных клиентов, но испытывала потребность в увеличении креативного потенциала и строгом финансовом управлении. Это было именно то, в чем нуждались Saatchi and Saatchi: приобретение статуса, который привлек бы не желающих рисковать крупных производителей потребительских товаров. Поглощение принесло компании широкую общественную известность, что позже оказалось главным инструментом будущего роста. Два слившихся агентства разместились в офисах Compton. Таким образом возникло четвертое по величине рекламное агентство Великобритании, объем услуг которого составлял J30 млн. Его исполнительным директором был назначен Тим Белл, а братья Саатчи сконцентрировались на стратегическом планировании. Одним из консультантов при осуществлении этой сделки был 31-летний Мартин Соррель, который вскоре после заключения соглашения вошел в компанию и оставался в ней до 1986 г. М. Соррель сыграл огромную роль в дальнейших приобретениях и развитии инвестиционной деятельности Saatchi and Saatchi.
В 1975-1979 гг. основное внимание компания уделяла обслуживанию клиентов Compton и достигла поразительного органического роста (26% в год), что позволило ей выйти на лидирующие позиции в Великобритании. Этому росту способствовал ряд творческих успехов. Во-первых, реклама «беременного мужчины» для Британского совета по образованию в области здравоохранения, а затем реклама «Труд (Labour, ссылка на лейбористов) не работает» в избирательной кампании британской Консервативной партии сделали ей имя. Дела шли весьма успешно, но братья Саатчи не собирались останавливаться на достигнутом. Поиском новых источников дохода занималась группа из 5-6 человек, и в результате ее деятельности список клиентов пополнился такими компаниями, как IBM, British Petroleum, Nestle и Sainsbury.
За 1979-1985 гг. компания выросла еще в 20 раз. Наиболее значительными ее приобретениями в этот период стали поглощения Garrot Dorland Crawford в 1981 г. и Compton Advertising в США в 1982 г. В результате первого Saatchi and Saatchi приобрела второе по размерам агентство Великобритании, а второе обеспечило ей прямой доступ к бюджету крупных мультинациональных компаний США.
Веру братьев Саатчи в преимущество размеров разделяли далеко не все, так как по мнению критиков крупные образования не способствуют осуществлению собственно творческих задач. Кроме того, по мере роста агентства участие высшего руководства в обслуживании клиентов заметно снижается. Некоторые аналитики оспаривали даже наличие эффекта масштаба, утверждая, что больший штат служащих приносит не столько прибыли, сколько издержки. Подобные критические воззрения распространялись все шире (в соответствии с данными обозрения «Advertising Аде» 1986 г. 66% опрошенных компаний отрицательно оценивали тенденцию к созданию мегаагентств).







Дата добавления: 2015-08-27; просмотров: 150. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.002 сек.) русская версия | украинская версия