Вспомогательные виды деятельности

Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий и систем

Работы, затраты и активы, связанные с научными исследованиями, разработкой новой продукции

и технологических процессов, совершенствованием процессов, разработкой оборудования,

разработкой и совершенствованием программного обеспечения для компьютеров,

телекоммуникационных систем, компьютерного проектирования, новых баз данных

и компьютеризированных систем поддержки.

 

Управление трудовыми ресурсами

Работы, затраты и активы, связанные с комплектованием, наймом, подготовкой

и вознаграждением всех видов рабочей силы, трудовыми отношениями и повышением квалификации.

 

Общее управление

Работы, затраты и активы, связанные с общим управлением, бухгалтерским учетом и финансами,

юридическими и административными вопросами, безопасностью и охраной труда,

системами управленческой информации и другими функциями, относящимися к накладным расходам.

 

Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы поз­воляет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связан­ные с этой работой. Затраты компании при осуще­ствлении каждого вида работ могут быть увеличе­ны или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой освоения, технологические требования, капитало­емкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к по­стоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отноше­ния работников, которые способствовали бы вы­сокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и ра­циональному применению внутренних технологи­ческих процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности). Если хорошо знать структуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего:

• Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на осно­ве: 1) низких затрат (при этом должны быть хорошо видны управленческие усилия по снижению затрат вдоль цепи издержек); 2) индивидуализации (при этом руководство должно уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств).

• Как затраты в каждом виде деятельности по цепи издержек и затраты в одном виде деятельно­сти повлияют на затраты в других видах деятель­ности.

• Создают ли связи по цепи издержек компании благоприятные возможности для снижения затрат (например, японские производители кассетных ви­деомагнитофонов смогли снизить цены на свою продукцию с 1300 долл. в 1977 г. до менее 300 долл. в 1984 г. за счет переноса основной доли затрат с начальных этапов цепи издержек (разработка) на более поздние этапы (производство) и радикального сокращения числа деталей).

Однако для стратегического анализа затрат и оценки конкурентоспособности компании, с точки зрения затрат, требуется больше, чем просто сравнение издержек по видам деятельности конкурирующих компаний. Компании-соперники часто отличаются друг от друга по степени вертикальной интеграции. Сравнение цепей издержек частично интегрированной компании с полностью интегрированной компанией требует корректировок на различный объем выполняемых работ. Кроме того, неконкурентоспособные цены могут быть обусловлены работами, выполня­емыми поставщиками, или затратами интегрированных вперед каналов распреде­ления продукции среди конечных потребителей. Поставщики или системы распре­деления готовой продукции могут иметь очень дорогие структуры или высокие прибыли, что ставит под угрозу конкурентоспособность компании даже тогда, когда издержки по выполняемым внутри компании работам вполне конкурентоспособны. Например, при определении конкурентоспособности компании Michelin в срав­нении с компаниями Goodyear и Bridgestone при предложении шин владельцам ав­томобилей необходимо выяснить, выше или ниже производственные затраты Michelin на изготовление шин, чем производственные затраты Goodyear и Bridgestone. Если покупатель должен платить 400 долл. за комплект шин Michelin и только 350 долл. за аналогичный комплект шин компании Goodyear или Bridgestone, то проигрыш в 50 долл. компании Michelin на рынке шин может быть следствием не только более высоких производственных затрат (возможно, отражающих стратегические усилия компании Michelin, направленные на создание более качественных шин с более высокими эксплуатационными характеристиками), но также и результатом: 1) разной оплаты поставщикам за сырье и комплектующие изделия; 2) разницы в эффектив­ности работы, затратах и наценках оптовой и розничной систем распределения продукции компании Michelin и компаний Goodyear и Bridgestone. Таким образом, оценка конкурентоспособности цен и затрат компании, с точки зрения конечного потребителя, требует рассмотрения как внутренней деятельности компании, так и работы и затрат соответствующих поставщиков и каналов сбыта.

Как видно из примера об автомобильных шинах, цепь издержек компании включена в большую систему, состоящую из цепей издержек расположенных сзади поставщиков и расположенных впереди потребителей и систем распределения готовой про­дукции. Точная оценка конкурентоспособности компании на потребительском рынке требует, чтобы руководители компании рассматривали всю систе­му предоставления потребительской ценности, а не только собственную цепь издержек компании, т.е. по крайней мере, цепочки издержек поставщиков и расположенных впереди каналов распределения (если таковые имеются).

Цепи издержек поставщиков необходимо учитывать, потому что поставщики выполняют работу и несут затраты, создавая и поставляя исходную продукцию, используемую в собст­венной цепи издержек компании, причем затраты на эту исходную продукцию и ее качество влияют на затраты компании и ее возможности индивидуализации. Все, что компания может сделать для снижения затрат поставщиков или повышения эффек­тивности их работы, улучшит ее собственную конкурентоспособность. Каналы рас­пределения необходимо рассматривать, потому что: 1) затраты и прибыли располо­женных впереди компаний являются частью цены, которую должен заплатить конечный потребитель; 2) работа каналов распределения также оказывает влияние на удовлетворение потребителя. Более того, часто компания может повысить свою конкурентоспособность, выполняя работу, которая оказывает значительное положи­тельное влияние на цепи издержек потребителей. Например, некоторые производи­тели алюминиевых банок построили свои предприятия рядом с пивоваренными заводами и поставляют банки по конвейеру непосредственно на линии по розливу пива. В результате была достигнута значительная экономия в производственном планировании, расходах на погрузочно-разгрузочные работы и управлении запасами как у производителя банок, так и у производителя пива.

Хотя цепи издержек, показанные на рис. 1 и 2, являются типичными, природа этих последовательностей и относительное значение видов деятельности внутри них изменяются от отрасли к отрасли и зависят от положения компании в системе цепей издержек. Последовательность издержек в целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, лесозаготовка, приготовление целлюлозы, изготовление бумаги, печать и издание) отличается от цепи издержек в промышленности, выпускающей бытовые электроприборы (изготовление деталей и ком­плектующих изделий, сборка, оптовое распространение, розничная продажа). Последовательность издержек в производстве безалкогольных напитков (обработка основных ингредиентов, приготовление сиропа, розлив по бутылкам и банкам, оптовое распространение, розничная продажа) отличается от цепи издержек про­мышленности, выпускающей программное обеспечение для компьютеров (про­граммирование, запись на диски, маркетинг, распространение). Производитель водопроводной арматуры для ванных и кухонь зависит от активности оптовых дистрибьюторов и розничных продавцов строительных материалов, представляю­щих его продукцию строительным компаниям и домашним умельцам, а произво­дитель малогабаритных бензиновых двигателей работает непосредственно с изго­товителями садовых и огородных машин. Для оптового продавца самые важные работы и самые большие расходы связаны с закупкой, получением, хранением и отправкой товара. В гостиничном хозяйстве самые важные работы и самые большие расходы связаны с приемом и отправкой посетителей, обслуживанием здания, питанием и предоставлением услуг посетителям, проведением конгрессов и кон­ференций, а также с бухгалтерским учетом. В аудиторской фирме самые важные работы и самые большие расходы связаны с обслуживанием клиентов и кадровыми вопросами (комплектованием и подготовкой высококвалифицированного штата). Поэтому цепи издержек, показанные на рис. 1 и 2, следует рассматривать как иллюстративные примеры, которые необходимо коррек­тировать, чтобы они соответствовали условиям каждой конкретной компании.