Сравнение затрат по основным видам деятельности

В настоящее время многие компании проводят сравнения своих затрат на осуще­ствление основных видов деятельности с аналогичными затратами конкурентов (а также с затратами компаний из других отраслей, не являющихся конкурентами, но эффективно осуществляющих в основном те же виды деятель­ности или использующих те же процессы). При сравнении упор делается на то, насколько хорошо выполняются основные функции и реализуются основные процессы: как закупаются сырьевые материалы, как оплачиваются поставщики, как укрепляются запасы, как готовится рабочая сила, насколько быстро компания может вывести продукцию на рынок, как работает система управления качеством, как принима­ются и выполняются заказы потребителей и как осуществляется техническое обслуживание. Конечная цель — установить наилучший вариант выполнения каждой конкретной работы, выяснить, насколько низкие затраты могут быть достигнуты по каждому звену цепи издержек, и предпринять меры по повышению конкурентоспособности в тех местах, где сравнение показывает, что издержки компании на выполнение определенных работ не соответствуют издержкам, достиг­нутым другими компаниями (конкурентами или неконкурентами).

В 1979 г. компания Xerox впервые использовала сравнение затрат по видам деятельности в ситуации, когда японские производители начали продавать в США копировальные аппараты среднего размера по цене 9600 долл., которая была ниже, чем производственные затраты компании Xerox. Поскольку руководство компании Xerox подозревало своих японских конкурентов в демпинге, оно направило в Японию команду руководителей во главе с начальником производства для изучения производственных процессов конкурентов и их затрат. К счастью, японская фирма Fuji-Xerox, партнер компании Xerox, была хорошо знакома с конкурентом. Команда установила, что излишние затраты компании Xerox связаны с неэффективностью используемых технологических процессов и деловой практики. Результаты этих исследований стали основой последующих усилий компании Xerox, направленных на достижение конкурентоспособности в издержках, и способствовали разработке долгосрочной программы сравнения показателей 67 основных технологических процессов с аналогичными показателями других компаний, использующих такие процессы и имеющих наилучшие результаты. Руководство компании Xerox сразу решило не ограничивать сравнение только со своими конкурентами в области производства оборудования для офисов, а расширить диапазон сравнения на все компании, выполняющие «на уровне мирового класса» работы, аналогичные ра­ботам компании Xerox. В иллюстративной вставке 1 описано сравнение затрат по видам деятельности, осуществленное в компании Ford Motor.

Иногда сравнение затрат по видам работ может быть осуществлено путем сбора информации из опубликованных отчетов компаний, рабочих групп и ис­следовательских фирм, а также путем опроса информированных специалистов в области бизнеса, потребителей и поставщиков (потребители, поставщики и парт­неры по совместным предприятиям часто охотно идут на сотрудничество по проведению сравнения по цепям затрат). Для проведения сравнения обычно бывает необходимо съездить на предприятие конкурирующей или даже не кон­курирующей компании, чтобы посмотреть, как идет работа, задать вопросы, сравнить практические методы работы и процессы и, возможно, обменяться данными по производительности, численности, нормам времени и другим свя­занным с затратами показателям. Кроме того, сравнение включает и важную, с конкурентной точки зрения, информацию о том, насколько удалось снизить издержки, но не следует ожидать, что близкие конкуренты будут вполне откро­венны, даже если они согласятся принять гостей и ответить на их вопросы. Однако бурно растущий интерес компаний к сравнению затрат и выявлению наилучшей практики подтолкнул консультационные организации (например, Andersen Consulting, А. Т. Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting и Towers Ре it in) и несколько недавно созданных советов и ассоциаций (International Benchmarking Clearinghouse и Strategic Planning Institute's Council on Benchmarking) к сбору информации для проведения сравнений затрат по видам деятельности, выполнению исследований в этой области и распространению информации о наилучшей практике и затратах среди своих клиентов и членов ассоциаций без указания на источники. Этические вопросы проведения сравнений затрат рассмо­трены в иллюстративной вставке 11. Более 80% входящих в список Fortune 500 крупнейших американских промышленных компаний в том или ином виде ис­пользуют методы сравнения затрат по видам работ.

Такое сравнение является лучшим управленческим инструментом для выявле­ния того, эффективно ли выполняются в компании определенные функции и работы, соответствуют ли затраты на их проведение затратам конкурентов и какие внутренние работы и процессы нуждаются в совершенствовании. Этот метод позволяет выяснить, какие компании лучше других выполняют определенные функции и работы, а затем воспользоваться их опытом или, что еще лучше, усо­вершенствовать их методы. Руководители компании Toyota выдвинули идею по обеспечению своевременной доставки запасов, изучив, как пополняются полки в американских универмагах самообслуживания. Авиакомпания Southwest Airlines сократила время на подготовку самолетов в каждом пункте остановки, изучив работу команд заправки и обслуживания на автогонках.

Анализ цепи издержек,