Какие проблемы могут возникнуть в ходе выполнения?

Выявив потенциальные области возможных проблем, Вы можете оценить опасность, связанную с каждой из них, ответив на два вопроса:

Какова вероятность того, что это случится?

Насколько серьезными будут последствия, если это случится?

Ответив на эти вопросы, Вы можете подумать о действиях, которые Вы можете принять самостоятельно или с помощью команды. Некоторые трудности могут быть оценены Вами как маловероятные или несущественные и, следовательно, недостойные внимания. Другие потенциальные трудности могут быть оценены Вами как имеющие решающее значение для успеха проекта, и Вы сможете уже на ранней стадии проекта спланировать действия на случай самого неблагоприятного развития событий.

Инструмент проекта 15 – Ситуационное планирование

Ситуационные планы указывают, что делать, если произойдут незапланированные события. Ситуационные планы могут быть как простыми, так и изощренными, но во всех случаях они должны отражать ход Ваших мыслей, когда Вы спрашиваете себя: «Что, если …?» и решаете, как Вы будете действовать, если упомянутая в вопросе «Что, если …?» ситуация случится. Основные правила ситуационного планирования можно сформулировать следующим образом:

· Выясните, где могут быть получены дополнительные ресурсы в чрезвычайных обстоятельствах, и пункты Вашего плана, для которых эти ресурсы могут потребоваться.

· Заранее выясните даты, несоблюдение которых может серьезно повлиять на Ваши планы. (Пример: дата утверждения бюджета комитетом, собирающимся на совещания один раз в полтора месяца.)

· Досконально изучите Ваш план, выясните его слабые места и скрытые резервы времени.

· Обеспечьте хорошую информированность для всех участников проекта (включая самого себя!) о достигнутом прогрессе с тем, чтобы проблемы выявлялись до того, как они вызовут серьезные сбои.

· Выявите критические пункты Вашего плана, в которых возможны альтернативные курсы действий, и продумайте возможные сценарии развития событий для каждого варианта.

· Учитесь на собственном опыте. (Пример: иногда кажущиеся непредсказуемыми пики и спады активности подчиняются закономерности, которую Вы должны распознать.)

Менеджеры-практики дают следующие рекомендации по обращению с непредвиденными обстоятельствами:

· Разделяйте ключевые задачи на более детализированные задания для улучшения контроля.

· Используйте возможности одновременного выполнения задач в Вашем плане, чтобы уложиться в сроки, но отводите дополнительное время для общения и координации, необходимых для этого.

· Потратьте время на размышления в начале проекта, чтобы избежать многих проблем впоследствии.

· Учитесь на собственном опыте, например составляйте перечни надежных поставщиков, компетентных консультантов и т. д.

· Пытайтесь оставить резервы времени до и после выполнения задач, которые Вы не можете непосредственно контролировать, чтобы ослабить неблагоприятное влияние проблем, которые могут возникнуть до или во время выполнения этих задач.

· Ускоряйте выполнение задач, если это возможно: чем меньше останется невыполненных задач – тем меньше поводов для беспокойства!

 

Инструмент проекта 16 – Контрольный список
для сдачи проекта

Разумеется, процедура сдачи проекта зависит от специфики проекта. Тем не менее, можно указать следующие типичные элементы контрольного списка для сдачи проекта:

· Завершена сдача проекта по всем направлениям работы.

· Все необходимые результаты официально приняты и подписаны заказчиком или покровителем проекта.

· Согласована ответственность за дальнейшее сопровождение (если необходимо).

· Составлен итоговый отчет о завершении проекта.

· Завершены все финансовые процедуры и составлены отчеты.

· Завершена ревизия проекта.

· Проведена оценка работы персонала и составлены соответствующие отчеты.

· Закончено действие трудовых соглашений с персоналом, участвующим в проекте.

· Завершены все взаимодействия и контракты с поставщиками.

· Освобождены все использованные для реализации проекта производственные и жилые помещения.

· Определены обладатели прав использования оставшегося оборудования и материалов.

· О завершении проекта проинформированы внутренние и внешние заинтересованные стороны и общественность (если это уместно).

· Составлена и отправлена на хранение документация по проекту.

 

Инструмент проекта 17 – Перечень контрольных вопросов для оценки

Приводим несколько ключевых вопросов, которые должны быть рассмотрены при оценке этапов планирования и реализации проекта.

· Что удалось сделать хорошо и почему?

· Что способствовало бесперебойной реализации проекта?

· Чего нам следует избегать при работе над будущими проектами?

· С какими трудностями мы столкнулись при выполнении задач проекта?

· Какие элементы или качества плана проекта способствовали успешной реализации проекта?

· Какая польза была от плана проекта?

· Что в плане проекта было бесполезным или мешало выполнению работы?

· Как Вы думаете, почему у нас возникла проблема с Х?

· Внес ли кто-либо, не входящий в команду проекта, вклад в достижение целей проекта?

· Мешал ли кто-нибудь (лицо или отдел) проведению работ по проекту?

· Насколько точно мы спрогнозировали основные риски, и сработал ли план на случай непредвиденных обстоятельств?

· Удалось ли нам поддерживать качество на надлежащем уровне?

· Насколько эффективно было управление бюджетом, и удалось ли нам завершить проект в рамках бюджета?

· Насколько эффективно было управление временем, и удалось ли нам завершить проект в намеченные сроки?

 

Инструмент проекта 18 – Индивидуальная оценка

Приводим предложенный Элбейком и Томасом (Elbeik and Thomas, 1998) перечень вопросов, представляющий собой полезную схему для самооценки достижений в управлении проектом:

· Достигнуты ли цели проекта?

· Решена ли проблема, более всего интересовавшая покровителя проекта?

· Что бы Вы сделали по-другому для улучшения конечных результатов?

· Что думают о результатах проекта Ваши коллеги?

· Как воспринимает Ваше участие в проекте персонал покровителя проекта?

· Насколько хорошие отношения сложились у Вас с покровителем проекта?

· Будет ли покровитель проекта рекомендовать Вас своим коллегам?

· Просил ли Вас покровитель проекта выполнить дополнительную работу?

· Уложился ли проект в рамки бюджета и планируемые сроки?

 

Перечень контрольных вопросов проект-менеджера Салли для самооценки

· Достигнуты ли цели проекта?

Насколько я могу судить, да. Результаты измерения текучести кадров не дадут объективного ответа, поскольку этот показатель зависит от многих факторов. Мое субъективное впечатление: новые работники выглядят более довольными!

· Решена ли проблема, более всего интересовавшая покровителя проекта?

Да! Майк доволен. Он получил частично компьютеризированное обучение и значительно улучшенную систему введения в должность.

· Что бы Вы сделали по-другому для улучшения конечных результатов?

Я бы поскорее узнала затраты на программирование и уделила бы больше времени ситуационному планированию в начале проекта.

· Что думают о результатах проекта Ваши коллеги?

В целом, относятся положительно. Даже Даррен стал более дружественным за время работы над проектом.

· Как воспринимает Ваше участие в проекте персонал покровителя проекта?

Положительно.

· Насколько хорошие отношения сложились у Вас с покровителем проекта?

Очень хорошие, отчасти благодаря тому, что я больше не пристаю к нему с идеей оценки проекта как способа организационного обучения.

· Будет ли покровитель проекта рекомендовать Вас своим коллегам?

Вопрос не имеет отношения к данной ситуации.

· Просил ли Вас покровитель проекта выполнить дополнительную работу?

Охо-хо – где найти покровителя проекта, который этого не делает?

· Уложился ли проект в рамки бюджета и планируемые сроки?

Да!