Заволжский моторный завод начал реформировать систему управления производством по методу just-in-time. Эффект наступил сразу: брак и затраты резко пошли вниз.

Заволжский моторный завод

– Вот смотрите на график: здесь мы ведем учет расхода непроизводственных материалов. Это перчатки, ветошь и другие мелочи, которые нужны для работы. В начале этого года каждой бригаде из десяти человек выдавалось такого добра на тысячу двести рублей в неделю, а сейчас мы тратим на то же самое семьсот пятьдесят рублей. Расходуем аккуратнее, поэтому и требуется меньше…

Бригадир сборочного конвейера Заволжского моторного завода (ЗМЗ) Александр Романычев на простом и доступном примере доказывает мне, что резервы экономии есть «буквально на каждом шагу». Пример на первый взгляд не очень убедителен: много ли сэкономишь на спичках? Хотя если так же поступают бригады на всех тридцати семи производственных участках Заволжского моторного завода… Но возможно ли это в России с ее безалаберностью?

Оказалось, возможно, и экономический эффект весьма впечатляет: рентабельность ЗМЗ за четыре года упорного труда по перенесению ответственности с верхнего на самый низовой уровень, даже не управления, а просто работы, выросла с 1,9% в 2001 году до 11,7% в 2004-м.

 

 

Недавно вышедший в России экономический бестселлер Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство» – настольная книга менеджеров Заволжского моторного. В ней описана концепция управления производством Toyota Motor и ее стержень – метод just-in-time (JIT), уже не одно десятилетие служащий эталоном организации производства в мировом автопроме. Следуя за японцами, ЗМЗ решил построить свою систему управления производством на основе технологии JIT.

Пять лет назад ЗМЗ находился в довольно тяжелом положении. Это было предприятие-монополист на рынке одного покупателя – 80% его сбыта приходилось на Горьковский автозавод. В свое время ЗМЗ и создавался как моторное подразделение ГАЗа, но в условиях рынка такая зависимость стала тормозить развитие ЗМЗ. Рентабельность выпускаемой продукции для ГАЗа в 2000 году не превышала 1%, двигатели продавались практически по себестоимости, в то время как производственные издержки росли. Более того, преобладание бартера над денежными расчетами привело к дефициту оборотных средств и потере контроля над поставщиками.

В 2001 году контрольный пакет ЗМЗ купила «Северсталь», начавшая создавать автомобильный холдинг, и поставила перед ЗМЗ задачу стать классическим предприятием по сборке двигателей, то есть отказаться от всего лишнего и только качественно собирать двигатели.

Первым шагом к снижению издержек стала реструктуризация завода. Сначала попросту избавились от вспомогательных служб, не связанных с основным бизнесом (транспорт, уборку и проч. перевели на аутсорсинг). Затем отпустили на рынок производства с избыточными мощностями: подшипниковое, инструментальное и прессовое, службу технического обеспечения.

Кроме того, было задействовано все лучшее из арсенала менеджмента качества: устранялись системные ошибки в производственных процессах, совершенствовались технологии, нормировались материальные и финансовые ресурсы. В 2002 году программа снижения издержек принесла 276 млн. рублей экономии, что было очень хорошо и равнялось нескольким процентам выручки, а объем внутреннего брака сократился наполовину.

И все же в 2003 году, несмотря на достигнутые успехи, руководство завода предприняло новую реформу управленческой системы – стало внедрять инструменты JIT. «Мы сняли «верхний слой» в процессе улучшений – то, что зависело главным образом от управленцев среднего звена, – объясняет причину Виктор Клочай, генеральный директор ОАО ЗМЗ. – И понимали, что каждый следующий процент сокращения брака и каждый рубль экономии будет даваться все с большим трудом. «Наверху» можно придумать что угодно, но если эти планы не поддержаны «снизу» – они обречены. Мы не отказываемся от существующих программ повышения эффективности производства, они выполняют свою задачу. Но появилась новая цель: создать такую систему изменений, которая позволила бы затронуть глубинные процессы, связанные с каждым рабочим местом».

К тому времени начал меняться и рынок ЗМЗ: Горьковский автозавод остался его стратегическим партнером, но его доля в продажах сократилась с прежних 80 до 60%. Для того чтобы стать экономически устойчивым, завод расширял поставки на другие автозаводы – УАЗ (тоже принадлежащий «Северстали»), Павловский автобусный. Пока ЗМЗ работал на локальном рынке, основным его конкурентным преимуществом была невысокая цена. Выход на новых потребителей, в том числе и зарубежных (ЗМЗ начал присматриваться к китайскому рынку), потребовал создания продукции, способной выдержать конкуренцию в качестве с глобальными игроками. Кроме того, заводу требовались инвестиции для создания новых типов двигателей, отвечающих экологическим стандартам «Евро-2» и «Евро-3». Как заметил г-н Клочай, «рассчитывать на доброго дядю не приходится, нужно искать внутренние резервы».

Технология just-in-time, на основе которой строится «Производственная система ЗМЗ», позволяет ограниченной в ресурсах компании повышать свою конкурентоспособность без больших капиталовложений через сокращение всевозможных потерь. А все дело в том, что в системе JIT руководство завода получает снизу, от рядовых работников, ту информацию, которая дает возможность видеть недостатки и улучшать производственные процессы.

Еще недавно ни бригадир Романычев, ни большинство рядовых работников ЗМЗ не забивали себе голову проблемами экономии, предоставив их решение руководству. Теперь они учатся считать. Перед директором по производству Георгием Балакиным поставлена задача: пробудить инициативу снизу, чтобы каждый работник думал, как повысить качество операций и сократить потери.

Это трудное дело, признается Балакин. Внешне такие решения очень просты: небольшими шагами, но каждый день что-то улучшать вокруг себя. На уровне завода или даже цеха такие небольшие изменения не всегда заметны. В ответ на это на ЗМЗ укрупнили масштаб управления издержками: раньше центром учета потерь и поиска резервов был цех – теперь им стала бригада.

В середине 2003 года на ЗМЗ определили четыре пилотных участка, где начали внедрять бригадную форму организации труда. Одним из таких участков стала сборка на главном конвейере, где выпускаются двигатели. «Сборка – это финишный этап, он задает требования всему остальному производству, которое можно синхронно выстраивать под него, – поясняет Георгий Балакин. – Помимо сборки мы взяли технологически сложные участки, которые являются «вытягивающими» для коммерческой дирекции, закупающей для них заготовки. То есть они определяют объем заказа и график поставок».

В отличие от традиционного конвейерного принципа «один работник – одна функция» бригада достаточно автономный по сути коллектив, где каждый владеет несколькими операциями и может при необходимости сам исправить мелкие неполадки, не дожидаясь ремонтников. В новой бригаде отказались от сдельщины, чтобы рабочий не гнал вал в ущерб качеству. Изменился и статус бригадира. Раньше это был просто старший рабочий, второстепенная фигура при мастере. Сейчас бригадир – это самый квалифицированный рабочий, который знает все операции, может показать, как делать правильно, и заменить любого в своей бригаде. Это полноценный управленец, способный проанализировать причины потерь на своем участке. Он заполняет «листки проблем и решений», которые вывешиваются на бригадной доске и где в конце каждой смены отмечается, какие были неполадки и что сделано для их исправления. Сюда же попадают предложения о более рациональном оборудовании рабочего места. То, что не может сделать сама бригада, адресуется начальнику участка или цеха. Все дельное, что предлагает бригада, становится достоянием других.

 

 

«Если заполнять «листки проблем» от случая к случаю, толку, конечно, не будет, – комментирует Георгий Балакин. А когда такой контроль входит в систему, каждая исправленная ошибка уменьшает вероятность появления дефекта».

То, что система заработала, все увидели по зарплатной ведомости: средний заработок вырос за год почти вдвое. Директор по производству поясняет, что у работника есть прямой стимул не скрывать производственные огрехи: премия за снижение дефектности по сравнению с нормативным показателем может составить 125% к основной части заработка. За то, что обнаружил внутренний брак на сборочном конвейере и не пропустил его дальше, опять полагается доплата. Таким образом, работник становится сам себе ОТК, что позволяет уменьшить число промежуточных контролеров. После сборки, например, двигатель проверяется только на испытательной станции, перед отправкой потребителю.

Одновременно с созданием бригад на ЗМЗ провели обследование каждого рабочего места под девизом «Ничего лишнего!». Это был первый из «пяти шагов» создания качественной рабочей среды, еще одного элемента системы «точно вовремя».

Надо было удалить с рабочего места все, что не связано с технологическим процессом. Многие сомневались в пользе этого мероприятия: кому мешает железяка, которая сто лет спокойно лежала на своем месте? И выбросить жалко – вдруг понадобится. Поначалу руководство пошло на компромисс: боитесь выбрасывать – складывайте пока лишнее в кучу, а то, что окажется нужным, можете оставить на участке. Психологический расчет оказался верным: отложено – считай, выброшено. Размер кучи, образовавшейся после обследования всех тридцати семи участков, поразил воображение: выявили больше 13 тысяч лишних предметов, 47 тонн металла сдали в металлолом и освободили 420 квадратных метров производственных площадей.

То, что осталось, грамотно разложили по своим местам (второй из «пяти шагов» – порядок) и организовали рабочее пространство так, чтобы было удобно самому работнику. Специальная комиссия из технологов и опытных рабочих три месяца дотошно выспрашивала каждого: что мешает? что нужно исправить? Исправляли и опять проверяли: все ли сделано, как надо? С точки зрения рационального производства поднятие и переноска тяжестей, необходимость наклоняться, чтобы взять деталь, пробежки туда-сюда за комплектующими – тоже лишнее. Идя навстречу пожеланиям трудящихся, подняли повыше рабочие столы, чтобы не приходилось нагибаться, заказали лотки для комплектующих, более удобные шкафчики для бригадного инструмента. Теперь все необходимое находилось на расстоянии вытянутой руки. На сборочном конвейере кабели для пневмоключей, висевшие на уровне лица рабочего, заменили пружинными подвесками, от которых уже не надо все время уворачиваться. Больших денег на эти усовершенствования не потратили, а результат получили не менее впечатляющий, чем после генеральной уборки: производительность труда повысилась в среднем на 30%.

В 2003 году ЗМЗ удалось сэкономить 241 млн. рублей. Но главное – рентабельность производства, как уже было сказано, резко пошла вверх: с 1,9% в 2001 году она увеличилась до 4,4% в 2002 году, а по результатам 2003 года составила 11,7%. Когда же начали обсуждать программу на 2004 год, гендиректора, по его словам, «слеза прошибла».

Клочай ждал от менеджеров разговоров, что, дескать, резервы экономии не бесконечны. Еще годом раньше управленцы среднего звена убеждали его, что невозможно такими темпами снижать издержки. Клочай поступал, как диктатор: «Это вам кажется, что нельзя, а я считаю – можно». И вот впервые менеджеры сами назвали цифру, на которой даже гендиректор не стал бы настаивать: 300 млн. рублей экономии в 2004 году. Это было сопоставимо с годовым объемом инвестиций в развитие и модернизацию мощностей по выпуску двигателей 406-го семейства.

Идеолог бережливой концепции исполнительный директор Тоyota Motor Таичи Оно назвал потери главным врагом эффективного производства. При этом потери – не только брак, но и любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не приносящая прибыль: перепроизводство, простои оборудования и персонала, ремонт, избыточные этапы обработки из-за несовершенства процессов, излишек материально-технических запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Перекрывая каналы расточительности, just-in-time базируется на логистической концепции «ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость».

Эта концепция задает определенный способ организации производства. В отличие от стандартного календарного планирования, при котором продукция производится партиями и предшествующий участок «выталкивает» на следующий этап заданный и произведенный объем деталей, just-in-time является «вытягивающей» технологией. Каждый этап производства запрашивает, или «вытягивает», все необходимое с предыдущего в нужном количестве и в нужное время.

То, что так красиво выглядело в оригинальном «тойотовском» исполнении, предстояло сделать практикой ЗМЗ. По словам Георгия Балакина, заинтересованность в этом была особенно велика потому, что перед заводом стояла практическая задача. Увеличился объем заказов с ГАЗа, и конвейер, на котором собирались двигатели 406−го семейства, не справлялся с программой. Не имея дополнительных мощностей, приходилось работать по субботам. Чтобы расшить узкие места, требовалось удлинить конвейер, приобрести новое оборудование и вложить в это не менее 5 млн рублей. «Вместо инвестиций мы применили процедуры JIT. В результате увеличили производительность с 40 до 52 моторов в час и отменили рабочие субботы», – не скрывает гордости директор.

До внедрения JIT деталь по пути к сборке описывала сложную траекторию. «Еще недавно цех напоминал перекресток в час пик. Ворота открывались прямо к сборочному конвейеру. Представьте, что творилось, когда погрузчики ехали из всех цехов и со складов, везли детали на сборку, – объясняет заместитель директора по совершенствованию организации производства Дмитрий Табаков. – Они мешали друг другу, нередко сталкивались. Детали падали, получали скрытые дефекты. Возле каждого рабочего на конвейере скапливались груды заготовок, которые привозили на всю смену…»

Броуновское движение прекратилось после изменения во внутренней логистике. Продажи двигателей планируются строго по заявкам основных автозаводов-потребителей и дилеров. На основе заявок рассчитывается месячное, суточное, сменное задания для сборки по количеству и ассортименту. Исключив перепроизводство, завод сократил связанные с этим избыточные запасы как материалов, так и готовой продукции.

Сложнее было с оптимизацией затрат. При нестабильной работе оборудования начальники цехов рассчитывали операционные заделы с запасом. Прикидывая текущий объем механического брака или, скажем, дефектного литья, делали допуски по заготовкам. А в результате накапливали незавершенное производство и загромождали склады лишними деталями. «Среднее звено поначалу с трудом принимало требования по сокращению избыточных запасов, – говорит Георгий Балакин. – Начальникам цехов казалось, что без них производство обязательно встанет. Им предлагали: анализируйте причины. Почему, например, у вас коэффициент использования оборудования 0,4 вместо 0,75 процента? Из-за чего простои? Что делается для снижения механического брака?»

Отладка производственных процессов сопровождалась жестким планированием бюджета. Это позволило сократить оборачиваемость средств с четырнадцати до восьми дней. Таким образом, «лишнее» уже не покупалось и не производилось, все материалы и комплектующие начали «вытягиваться» в нужном количестве и ассортименте сборочным производством. Синхронизация технологических потоков позволила на треть сократить складские запасы.

Сокращение запасов – не самоцель, подчеркивает Дмитрий Табаков. Более важная задача – добиться равномерности подачи деталей в нужное место – сегодня, завтра, всегда. Объем запасов зависит от того, насколько успешно она решается. Если производство обеспечивается ритмично, излишки сокращаются сами собой. Разумеется, совсем без страхового запаса нельзя. Он рассчитывается исходя из множества факторов – от расстояния до поставщика до календарной потребности в конкретной детали, – и с каждым поставщиком согласовывается жесткий график поставки. Для каждого производства запас будет разным. На сборочном конвейере двухчасовой страховой запас комплектующих.

Сейчас в сборочном цехе пустовато. Огромный парк погрузчиков тоже стал не нужен: со склада на сборочный конвейер детали развозят небольшие тележки. У каждого рабочего по два лотка с каждым видом комплектующих. Когда в одном детали подходят к концу, он кладет в него карточку – канбан – и меняет лотки местами. Канбан – заявка транспортировщику: в карточке указан вид деталей и их количество. Транспортировщик, обходя конвейер, забирает лотки с канбан и доставляет со склада следующую партию.

На складе залежей тоже нет. Детали уже не хранятся навалом, лежат в ящиках, каждая в упаковке из гофрокартона. Таково было требование к поставщикам: они должны поставить ровно столько, сколько заказано, и при этом гарантировано без повреждений – то, что поставлено, заменить нечем. Тара одноразовая (это тоже предмет особой договоренности с поставщиками), теперь без перетарки в заводские ящики детали быстрее разгружают и доставляют до рабочего места.

 

 

«А если кладовщик скажет: извините, тут непредвиденные обстоятельства, поставщики подвели? – спрашиваю гендиректора Виктора Клочая. – У вас ведь их больше сотни и вряд ли все работают по системе 'точно вовремя'». «Кладовщик этого не скажет, его обязанность – обеспечить комплектующие строго по графику, – отвечает Клочай. – Если произошел сбой в технологической цепочке, это не поставщики подвели, а мы не доработали. Однако спорить не буду, неравномерность поставок – это еще проблема. Но мы ее решаем».

Проблемы с поставщиками ЗМЗ решает начиная с 2001 года. Раньше завод получал деньгами от основного потребителя Горьковского автозавода не более 10% от общего объема поставок. Остальные расчеты производились либо автомобилями по бартеру, либо векселями. Посредники в бартерных цепочках практически вытеснили прямых поставщиков ЗМЗ. Но в конце 2000 года Горьковский автозавод перешел под контроль компании «Сибирский алюминий» (нынешний «Базовый элемент») и под давлением нового собственника, озабоченного повышением его рентабельности, стал отказываться от бартерных схем в расчетах с поставщиками. Благодаря этому ЗМЗ смог и у себя в поставках ликвидировать бартер и восстановить прямые связи.

Одновременно происходил качественный отбор поставщиков. За последние три года их состав изменился. В частности, серьезной ревизии подвергся пул из тринадцати изготовителей навесного оборудования, с которым было связано 90% всех рекламаций на продукцию ЗМЗ. На смену тем, кто не сумел подстроиться под требования ЗМЗ, пришли импортные комплектующие, доля которых сейчас составляет 10%.

Но этим дело не ограничилось. Когда ЗМЗ начал внедрять систему производства «точно вовремя», стало ясно, что работать с поставщиками придется более плотно – всех не заменишь. Кроме того, теперь важно не только качество, но и бесперебойность поставок. То есть меняется статус поставщика – он, по словам Виктора Клочая, становится членом одной команды с ЗМЗ.

«Если мы в одночасье не можем заменить поставщика, мы его мотивируем, – рассказывает Клочай о своих методах работы с партнерами. – Есть, к примеру, у нас поставщик топливной аппаратуры, качество которой нас не устраивало. Но мы ему объяснили, что, оставаясь с ЗМЗ, он может осваивать новые системы для новых видов двигателей. Когда он это понял, улучшилось и качество, и сроки».

Что касается сроков поставки и качества, тут, по словам директора, ЗМЗ на компромисс не идет. Зато компромиссы могут быть в цене. «Если мы собираемся долго работать вместе, нам совершенно невыгодно выкручивать руки поставщику, вынуждая продавать комплектующие по себестоимости и задерживая оплату. В цене, о которой мы договариваемся, учтены интересы обеих сторон», – утверждает Клочай. Кстати, этот принцип ЗМЗ отстаивает и в отношениях со своим стратегическим партнером ГАЗом.

В разгоревшемся в начале этого года конфликте между ГАЗом и ЗМЗ, вызванном повышением с 1 января цен на двигатели, моторный завод, во-первых, объяснял свой шаг экономическими причинами – в основном резким ростом стоимости металла в 2004 году. Во-вторых, ЗМЗ был готов к переговорам, от которых ГАЗ отказывался вплоть до Нового года. Стороны действительно договорились, хотя это произошло лишь спустя три недели: с 1 февраля взаимные поставки будут возобновлены.

История с ГАЗом показала, с одной стороны, что ЗМЗ подвергает себя риску, переходя на новую систему производства. Так, ГАЗ является монопольным поставщиком литых заготовок для ЗМЗ, и поскольку он с начала года приостановил поставки в «воспитательных целях», сборочное производство на ЗМЗ тоже встало. «Мы держим на складе определенный запас комплектующих на случай непредвиденного срыва поставок, – говорят на ЗМЗ, – но намного меньше, чем раньше».

В то же время эта история свидетельствует о правильности выбранной ЗМЗ стратегии: становиться подлинно рыночным игроком, чтобы уйти от чрезмерной зависимости от одного партнера. Между прочим, по итогам девяти месяцев 2004 года производство двигателей на ЗМЗ сократилось на 4% по сравнению с 2003 годом (впервые за несколько лет) – главным образом, из-за остановок «газовского» конвейера. Однако финансовые результаты того же периода оказались лучше, чем могли бы: прибыль от продаж упала на 15%, тогда как материалы и комплектующие подорожали на 28%, а отпускные цены завод повысил на 6,75%. То есть завод стал действительно работать эффективнее.

Кроме снижения затрат реформы на ЗМЗ привели к существенному сокращению брака. «В 2001 году объем потерь от внутризаводского механического брака был 1,44 процента, – сравнивает Георгий Балакин, – а за неполный 2004 год дефектность составила 0,3 процента». Аналогичную тенденцию отметили и на автозаводах-потребителях – ГАЗе, УАЗе, ПАЗе.

IT ПО-РУССКИ. Перенесите контроль качества и затрат из цеха в бригаду: 1) откажитесь от сдельной оплаты труда; 2) установите взаимозаменяемость членов бригады; 3) ежедневно выявляйте проблемы и их решение; 4) уберите все лишнее с рабочих мест, наведите чистоту. Результат: освободится 420 кв. м площадей, зарплата рабочих вырастет в два раза за счет уменьшения брака, производительность труда вырастет на 30%

JIT ПО-РУССКИ. Внедрите «вытягивающую» технологию производства: 1) на основе заявок покупателей составьте месячное, суточное и сменное задания – по количеству и ассортименту; 2) исходя из календарной потребности в комплектующих рассчитайте график закупок. Результат: оборачиваемость средств вырастет в два раза, сократится объем запасов, исчезнет незавершенка

JIT ПО-РУССКИ. Проведите работу с поставщиками: 1) замените поставщиков, не выполняющих требования по качеству и срокам поставок; 2) заинтересуйте их перспективами партнерства; 3) найдите компромисс по цене; 4) совместно выработайте методы улучшения качества и соблюдения сроков поставок. Результат: поставщики станут «членами команды» предприятия