______________________________________________
______________________________________________
ТЕМА 10. ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
10.1. Виды управленческих решений
На всех стадиях управления принимаются управленческие решения. Одним из показателей эффективности деятельности руководителя является его способность принимать правильные решения. Решения принимаются при исполнении всех функций управления (планирование, организация, руководство, мотивация, контроль).
Процесс принятия решений – творческий процесс, который включает следующие стадии:
 Выработка и постановка цели (формулировка проблемы)
|
| Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений
|
| Рассмотрение принимаемых решений
|
| Выбор и окончательное формулирование решения
|
| Доведение решения до исполнителей, организация выполнения
|
| Анализ и контроль выполнения решения
|
Управленческое решение – выбор альтернативы для достижения поставленной цели.
Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам:
· по степени влияния на будущее организации
| стратегические
| тактические
|
| определяют основные пути развития организации;
диктуются внешними обстоятельствами, являются инициированными
| определяют конкретные способы достижения стратегических целей;
конкретизируют поступающие сверху указания и являются предписанными
|
· по масштабам
| глобальные
| локальные
|
| затрагивают всю организацию
| касаются какой – то части или стороны деятельности организации
|
· в соответствии с временным горизонтом
| перспективные
| текущие
|
| последствия ощущаются длительное время
| ориентированные на нужды сегодняшнего дня
|
· по продолжительности периода реализации
| долгосрочные
| среднесрочные
| краткосрочные
|
| свыше 5 лет
| от года до 5 лет
| до одного года
|
· по степени обязательности исполнения
| директивные
| рекомендательные
| ориентирующие
|
| принимаются высшими органами управления;
обязательны для исполнения
| исполнение желательно, но не обязательно
| предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает
|
· по функциональному назначению
| организационные
| координирующие
| регулирующие
| активизирующие
| контролирующие
|
| выбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой должности
| распределение текущей работы среди исполнителей; оценка результатов деятельности
| предписывают способ осуществления тех или иных действий в определённых ситуациях (выражаются в правилах, распорядках, графиках и т.п.)
| направлены на активизацию деятельности исполнителей
| подводят итоги выполнения вышеуказанных видов решений
|
· в зависимости от числа участников (по методу принятия)
| единоличные
| коллективные
|
| предпочтительны
- в условиях дефицита времени;
- при низкой квалификации сотрудников;
- при наличии конфликтной ситуации
| консультативные
| совместные
| парламентские
|
| лица, принимающие решения, советуются с подчиненными или экспертами; делают собственный выбор с учетом рекомендаций
| принимаются в результате взаимного согласия всех участников
| принимаются большинством причастных к ним участников
|
Коллективный метод принятия решения имеет свои преимущества и недостатки
| преимущества
| недостатки
|
| - устраняются субъективизм, стереотипы и личные пристрастия;
- больше вариантов решений, лучшего качества;
- создает атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных;
- большая продуманность возможных последствий;
- ближе к истине по сложным вопросам;
- выработанное коллективное мнение является положительным мотивационным фактором
| - требуют больших затрат времени;
- более рискованные, так как ответственность распределяется на всех;
- не имеют смысла, если руководитель намного компетентнее рядовых членов группы и они с этим согласны;
- повышается конформизма членов группы;
- повышается степень конфликтности;
- блокирование решения, когда высказываемые точки не сближаются
|
· по широте охвата
| общие
| специальные
|
| касаются одинаковых для всех проблем;
вносят в деятельность организации элемент стабильности
| относятся к узким проблемам, присущим одному подразделению или группе
|
· с точки зрения предопределенности
| запрограммированные
(аналитические)
| незапрограммированные
(творческие, поисковые)
|
| принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях;
число возможных альтернатив ограничено, и они легко формулируются
| принимаются в новых, неординарных ситуациях;
требуют творческого подхода, глубоких знаний, опыта
|
· по способам принятия
| интуитивные
| адаптационные
|
| в основе лежит способность руководителя предугадывать, предвидеть, предполагать;
принимаются в условиях дефицита времени;
велик риск ошибок;
являются исключением, а не правилом
| основываются на общих знаниях, здравом смысле, профессиональной деятельности;
выполнение действий, которые были успешны в прошлом в аналогичной ситуации;
просты и оперативны в принятии
|
10.2 Психология деятельности руководителя при принятии управленческих решений
На стиль принятия решения влияет личность руководителя. Можно выделить следующие типы руководителей, принимающих решения:
1. Руководитель, который стремится к достижению успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполнителей решения. Не боится риска, положительно мотивирован, активен. Считает себя значимым не только в своих собственных, но в глазах подчиненных.
2. Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на группу исполнителей, стремится к индивидуальному принятию решений. Действует с оглядкой, к риску относится слишком осторожно, уходит от него.
3. Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от самостоятельности, риска. Он боится принимать решения. Как правило, «прячется» за группу, пытаясь снять с себя ответственность. Не любит принимать решения, пытаясь решать проблемы с помощью группы. Не является лидером.
4. Руководитель, не способный к активной работе. Он имеет невротические тенденции в поведении. Старается не идти на контакты ни с руководством, ни с подчиненными. Ему хочется уйти полностью от ситуации, где нужны активность, самостоятельность, риск и т.п. Профессионально становится непригодным к управленческой работе.
В процессе работы руководитель стремится создать у своих подчиненных положительное отношение к работе. Эффективность труда и положительная мотивация находятся в прямой зависимости друг от друга. Чтобы нужным образом воздействовать на подчиненных, руководитель обязан соблюдать целый ряд условий:
· не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха в работе;
· стимулировать подчиненных к творчеству;
· поощрять за хорошую работу, за успехи, даже малые;
· оказывать помощь в работе своим подчиненным;
· не отказываться от принятия решения и не откладывать его реализацию;
· вовремя и правдиво информировать работников;
· правильно оценивать временную перспективу решения задач
Руководитель воздействует на подчиненныхоказанием личного влияния на членов группы и воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу.
Участие в принятии решений является важным мотивационным фактором, так как этим обеспечивается лучшее пониманием работниками планов и большее желание реализовать их.
Р. Лайкерт сделал вывод о том, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники задействованы в принятии решений.
Способы взаимодействия руководителя с должностными лицами оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решения.
А. С. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия.
| Влияние руководителя
| Стиль руководства
| Воздействие руководителя на подчиненных, действия подчиненных
| Метод принятия решения
|
| Абсолютное преобладание
руководителя
| Авторитарный
| - жесткое руководство;
- подавление инициативы должностных лиц
| Единоличное
|
| Сильное преобладание руководителя
| Демократический
| - выслушивание мнений должностных лиц;
- оценка и приспособление их к свое точке зрения
| Коллективное
|
| Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером
| Демократический
| - участникам группы дается возможность аргументировать свою точку зрения;
- активное обсуждение проблемы
| Коллективное
|
| Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером
| Либеральный
| - подчиненные вмешиваются в обсуждение проблемы;
- неформальный лидер пытается навязать свою точку зрения
| Единоличное принятие в большинстве случаев
|
10.3. Методы индивидуального и группового принятия решений
При принятии конкретного управленческого решения руководитель, помимо понимания того, к какому типу оно относится должен уметь выбирать правильный метод принятия решения, а именно индивидуальный или групповой. При этом, однако, следует помнить, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с руководителя не снимается.
Американские ученые В. Вруум и Ф. Йеттон из «Центра креативного лидерства» выделяют пять стилей принятия решения:
| Стиль принятия решения
| Условия его применения
| При каких условиях данный стиль не приемлем
|
|
|
|
|
| Руководитель принимает решение единолично
| - достаточное количество собственных знаний и (или) информации;
- ограниченность во времени
| - если рассматриваемая проблема незапрограммирована и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов;
- если высока вероятность, что подчиненные отвергнут решение или возможны разногласия между ними
|
| Руководитель собирает информацию, а затем принимает решение единолично
| - недостаточно информации;
- информация может быть получена от подчиненных
| - в условиях дефицита времени;
- если рассматриваемая проблема незапрограммирована и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов;
- если высока вероятность, что подчиненные отвергнут решение или возможны разногласия между ними
|
|
|
|
|
| Руководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично
| - недостаточно информации;
- информацию легко получить от подчиненных;
- мнение подчиненных существенно для руководителя;
- нецелесообразно групповое обсуждение
| - в условиях дефицита времени;
- если возможны разногласия между подчиненными относительно предпочтительного решения
|
| Руководитель консультируется со всей группой, а затем принимает решение единолично
| - недостаточно информации;
- информацию легко получить от подчиненных;
- мнение подчиненных существенно для руководителя;
- хорошие взаимоотношения в коллективе
| - в условиях дефицита времени;
- если имеется вся необходимая информация
|
| Руководитель делится проблемой с группой и решение принимается сообща
| - недостаточно информации;
- оптимальное решение может зависеть от позиций отдельных людей;
- руководитель вместе с группой наравне участвует в обсуждении проблемы;
- любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему
| - если имеется вся необходимая информация;
- в условиях дефицита времени;
- если подчиненные имеют личные цели, не совпадающие с целями организации
|
| Чтобы проверить, насколько хорошо вы усвоили тему «Психология принятия управленческих решений»,выполните тест
|
1. Укажите последовательность стадий процесса принятия решения:
1) рассмотрение вариантов решений;
2) принятие решения;
3) изучение проблемы;
4) анализ и контроль выполнения решения;
5) выработка и постановка цели;
6) доведение решения до исполнителей;
7) выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
8) выбор и окончательное формулирование решения.
