Укажите функции общения в зависимости от содержания.Заполните таблицу:
5. Попробуйте создать образы следующих людей.Укажите черты характера, возраст, особенности внешнего вида, манеру говорить, одежду, поведение:
учитель - __________________________________________ ___________________________________________________
артист - ___________________________________________ ___________________________________________________
военный - _________________________________________ ___________________________________________________
депутат - __________________________________________ ___________________________________________________
бизнесмен - ________________________________________ ___________________________________________________
провинциал - _______________________________________ ___________________________________________________
Тема 7. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТОВ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ 7.1. Конфликты: виды, структура, стадии протекания
Как следует из этого определения, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, различными представлениями о способе их достижения. Типология конфликта. В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. 1. Так, например, конфликт может быть внутриличностным, межличностным, между личностью и группой, в которую она входит, между организациями или группами одного или различного статуса. Внутриличностный конфликт вызывается различными психологическими факторами внутреннего мира личности, часто кажущимися или являющимися несовместимыми: потребностями, интересами, желаниями, чувствами, ценностями, мотивами и т.п. В зависимости от того, какие внутренние стороны личности вступают в конфликт, выделяют следующие его формы: мотивационный, нравственный, нереализованного желания, ролевой, адаптационный, неадекватной самооценки. Межличностный конфликт – наиболее распространенная форма конфликта в организациях. Это, как правило, борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый при этом считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-нибудь другой. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента. Такие черты характера, как импульсивность, вспыльчивость стремление доминировать, бесцеремонность в обращении и порождают напряженность в человеческих отношениях и в конечном счете могут привести к конфликтам. Например, два начальника, имеющие холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с другом. Также трудно согласовывают свои действия, два лидера в одной организации. Конфликт между личностью и группой возникает, когда член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Другой распространенный конфликт этого типа – между группой и руководителем. Наиболее остро такие конфликты протекают при неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов из-за неприятия нравственного облика и характера руководителя. Межгрупповой конфликт возникает между различными (формальными и неформальными) группами в организации, между высшим и более низкими уровнями управления. 2. Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены как те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70–80% от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта. 3. Допустима также классификация по характеру причин вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если Вы руководитель…», тремя группами причин, обусловленными:
• трудовым процессом; • психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.; • личностным своеобразием членов группы, например неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т.д.
4. Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, разрешение которых выводит организацию и личность на новый, более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации. 7.2.Стадии и структура конфликта Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания: 1) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм; 2) переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов; 3) конфликтные действия; 4) снятие или разрешение конфликта; 5) послеконфликтную ситуацию, которая может быть функциональной (конструктивной) и дисфункциональной (разрушающей). Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. Следующий элемент конфликта – цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых. Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся, различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. 7.3. Способы и правила разрешения конфликтов Поведение в конфликтах. На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, т.е. могут прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет расширить сферу применяемых стилей и тактик поведения с «коррекцией» » особенности оппонента. Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте: · «Партнерство» – ориентация на учет интересов и потребностей партнера; стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны» · «Напористость» – реализация собственных интересов, стремление к достижению собственных целей; участники - противники, цель – победа или поражение. Сторонники данной стратегии нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение Внутри этих стратегий существует пять основных тактик (стилей) поведения. При низкой напористости и низком значении партнерства тактика «Избежание» («уход», «уклонение»), т.е. стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным; стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое положение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если в данный момент нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству – тактика «Приспособление» («уступка»). Стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными. При высокой напористости и низком партнерстве – тактика «Конфронтация» («соперничество», «конкуренция»). Стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждение, давление, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений. При средних значениях напористости и партнерства – тактика «Компромисс». Стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Через какое-то время, однако, могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь так как породившая его проблема была решена не до конца. При высоких значениях напористости и партнерства – тактика «Сотрудничество», т.е. поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождения во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о «правильном» и «неправильном». Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений. Способы разрешения конфликтов
Деятельность руководителя при разрешении социально-психологических конфликтов должна быть планомерной и включать следующие последовательно выполняемые стадии.
1.Оценка сущности конфликтной ситуации:
· установление не только непосредственного повода конфликтной ситуации, но и ее причины, которая нередко маскируется одной или обеими противостоящими сторонам; · определение «деловой зоны» конфликтной ситуации (её объективные предпосылки, влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг затронутых вопросов); · анализ субъективных мотивов вступления сотрудников в конфликтную ситуацию (принципиальность, солидарность с группой, долг, честь, карьеристская устремленность, зависть), определение ведущего мотива и его анализ.
Анализ большого числа конфликтных ситуаций позволяет указать на взаимозависимость сущности и последствий конфликта:
2. Оценка целей конфликтной ситуации (разделение целей на две группы):
· первая группа – межличностные (сугубо личные) цели: утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля поведения, умаление достоинств другой стороны, корыстные устремления; · вторая группа – деловые (профессиональные, служебные) цели.
Для разрешения конфликтной ситуации важно показать различия сторон в понимании целей, а если цели действительно различны, спокойно и сдержанно искать радикальные средства для устранения причин конфликтной ситуации:
· применить меры воспитательного воздействия; · выдвинуть определенные жесткие требования; · указать на необходимость придерживаться определенных норм поведения (если один из оппонентов имеет более высокий ранг).
4. Оценка эмоциональных состояний. Если конфликт сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результативность работы, объективность и критичность.
5. Оценкаособенностей участников конфликта:
· выяснить особенности личности каждого (уравновешенность, склонность к аффективному поведению, доминирующие черты характера, выраженность темперамента); · определить мотивы поведения; · выбрать правильный тон общения при разрешении конфликта. Кроме того, конкретные способы разрешения конфликтных ситуаций определяются:
· правильным установлением действительных участников конфликта и их числа; · способностями и профессиональной компетентностью всех участников конфликта; · существовавшими до конфликтной ситуации межличностными отношениями; · намерениями конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта; · отношением к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении.
Применяемые способы разрешения конфликтной ситуации должны:
· соответствовать характеру причин, вызвавших противостояние; · учитывать особенности лиц, вовлеченных в конфликт; · носить конструктивный характер; · соответствовать целям улучшения межличностных отношений и развития коллектива.
Способы предупреждения и разрешения конфликтов для руководителей можно представить в следующем виде: · не поступай по отношению к другим так, как ты не хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе (уметь сохранить в себе человека и видеть в конфликтующем с вами такого же человека); · не заостряйте внимания на недостатках сотрудников, находите в них те качества, которые характеризуют их с положительной стороны; признавая достоинства своих оппонентов, вы делаете шаг навстречу примирению; · четко определите свои цели, стремитесь к их конкретизации, обоснованности; · используйте прием доброго слова (кто делает первый шаг к примирению, тот и выигрывает); · не поддавайтесь эмоциям; · не «торопите» развитие конфликтной ситуации; · не конфликтуйте по пустякам.
1. Конфликт – это: 1) столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями; 2) межгрупповое или межличностное противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии; 3) субъективные мотивы участников конфликта, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами; 4) предмет, явление, событие, проблема, цель, действия, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликт.
2. Укажите элементы, составляющие структуру конфликта: 1) организационная структура предприятия; 2) цели конфликта; 3) причина конфликта; 4) психологические особенности личности; 5) объект конфликтной ситуации; 6) оппоненты; 7) повод столкновения. 3. Укажите последовательность стадий протекания конфликта: 1) конфликтные действия; 2) переход потенциального конфликта в реальный; 3) снятие или разрешение конфликта; 4) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм. 4. Укажите причины: 1 – внутриличностного конфликта; 2 – межличностного конфликта; 3 – межгруппового конфликта; 4 – организационного конфликта; 1) отличия в темпераменте, типе личности; 2) конкуренция за получение группой ограниченных ресурсов; 3) фрустрация; 4) конфликт между формальной и неформальной организациями. 5. Укажите причины: 1 – внутриличностного конфликта; 2 – межличностного конфликта; 3 – межгруппового конфликта; 4 – организационного конфликта; 1) конфликты между линейным и штабным персоналом; 2) одновременное стремление личности к достижению и избежанию цели; 3) коммуникативные барьеры, искажающие информацию; 4) определение ценности вклада группы в решение задач организации.
6. Укажите стиль (тактику) поведения в конфликте при низком значении «Напористости» и низком значении «Партнерства»: 1) приспособление; 2) избежание; 3) сотрудничество; 4) компромисс; 5) конфронтация. 7. Укажите стиль (тактику) поведения в конфликте при низком «Напористости» и высоком значении «Партнерства»: 1) избежание; 2) конфронтация; 3) приспособление; 4) компромисс; 5) сотрудничество. 8. Укажите стиль (тактику) поведения в конфликте при высоком значении «Напористости» и высоком значении «Партнерства»: 1) компромисс; 2) приспособление; 3) избежание; 4) конфронтация; 5) сотрудничество. 9. Укажите стиль (тактику) поведения в конфликте при высоком значении «Напористости» и низком значении «Партнерства»: 1) сотрудничество; 2) приспособление; 3) конфронтация; 4) избежание; 5) компромисс.
10. Укажите стиль (тактику) поведения в конфликте при среднем значении «Напористости» и среднем значении «Партнерства»: 1) компромисс; 2) сотрудничество; 3) конфронтация; 4) приспособление; 5) избежание.
Вопросы для повторения 1. Дайте определение конфликту. 2. Перечислите типы конфликтов. 3. Перечислите стадии конфликта. 4. Перечислите последствия конфликта. 5. Назовите основные способы разрешения и предупреждения конфликтов.
1.Заполните таблицу, отметив звездочками степень проявления склонности к «Напористости» и к «Партнерству» при различных тактиках поведения в конфликте (* – низкая степень; **– средняя степень; *** – высокая степень):
2. Прочтите афоризмы о конфликтах и объясните их смысл:
Лучше худой мир, чем добрая ссора - __________________ ___________________________________________________ Избегать ссор легче, нежели прекращать их - ___________ ___________________________________________________ Я не стану ссориться со своим хлебом и маслом - ________ ___________________________________________________ Люди обычно ссорятся потому, что не умеют спорить - ___ ___________________________________________________ Из двух спорящих виновен тот, кто умней - _____________ ___________________________________________________ Беспричинная ссора – вот признак глупости - ___________ ___________________________________________________
3. Заполните таблицу, указав, какой стиль (тактику) разрешения конфликта целесообразно применить в следующих случаях, а также преимущества и недостатки каждого стиля:
4.Заполните таблицу, указав меры прерывания конфликта на различных стадиях конфликтной ситуации:
Раздел 2. Социально – психологические основы Тема 8. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 8.1. Понятие руководства и лидерства Руководство и лидерство являются частью управления, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.
Понятия «руководство» и «лидерство» различны. Р. С. Филонович дает следующий перечень отличительных особенностей руководителя от лидера:
В зависимости от официального положения в организации, наличия прав и обязанностей понятия «руководитель» и «лидер» различаются по следующим параметрам:
Параметры руководителя и лидера по отношению друг к другу определяются А.А. Романовым и А.А. Ходыревым:
Руководитель должен обладать лидерским влиянием для эффективного руководства.
Лидерство – это порожденный системой неформальных отношений процесс воздействия на людей. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения.
Лидерство формируется стихийно, на уровне интуитивных психологических отношений. Руководство и лидерство имеют и общие черты:
· полная подчиненность принятым в организации целям; · постоянное общение с людьми, объединенными в группы; · воздействие на членов группы для достижения целей; · положительное мотивирование персонала; · реализация социального влияния на рабочие группы.
Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер в узком смысле слова, ситуативный лидер.
Вожак – самый авторитетный член группы, обладает даром внушения и убеждения. Может влиять на членов группы словом, жестом, взглядом.
Американский исследователь Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя-вожака:
1) физические качества – активный, энергичный, здоровый, сильный; 2) личностные качества – приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху; 3) интеллектуальные качества – ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало; 4) способности – контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.
Лидер – пользуется меньшим авторитетом, чем вожак; побуждает к действию не только внушением и убеждением, но и личным примером.
Ситуативный лидер – носитель личностных качеств, имеющих значение только в какой-то конкретной ситуации (торжественное собрание, юбилей, поход и т.п.).
Лидеры, активно влияя на психологический климат в коллективе, составляют резерв на выдвижение, но вместе с тем могут стать источником конфликтов. Неформальных лидеров можно «классифицировать» на: деловых, эмоциональных, авторитарных, демократических, позитивных, негативных. Руководитель, являясь формальным лидером, должен иметь полное представление о неформальной структуре коллектива. С точки зрения масштабов деятельности выделяют три типа лидерства:
1) бытовой – в школьных, дружеских компаниях, студенческих группах, в семье; 2) социальный – на предприятии, в общественном движении; 3) политический – государственные, политические деятели.
Руководитель направляет и координирует деятельность исполнителей, которые должны подчиняться ему в обязательном порядке и выполнять все его требования в рамках, определенных полномочиями. В соответствии с уровнями управления можно выделить: руководителей высшего звена, руководителей среднего звена, руководителей низового звена.
Типы руководителей могут определяться в зависимости от направленности их деятельности и способов достижения поставленных целей.
В зависимости от направленности деятельности руководителей на развитие производства или заботу о людях и формирование сплоченного коллектива можно выделить 81 вариант типов.
В зависимости от предпочитаемого характера действий руководители делятся на две группы (пассивные и активные), в каждой из них присутствуют разные варианты действий:
8.2. Структура личностно-деловых Совокупность личностно-деловых качеств, присущих руководителям, можно разделить на три группы: профессиональные личностные и деловые. · Профессиональные качества – компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта знания соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиции; – постоянное стремление к самосовершенствованию, приобретению новых знаний; – поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении; – умение действовать по плану.
· Личностные качества: – высокие этические нормы; – физическая и психологическая выносливость, умение нейтрализовать последствия стресса; – высокая внутренняя и внешняя культура; – формула «три Д» – доступность, доброжелательность, добропорядочность; – эмпатичность, рефлексивность; – визуальная привлекательность.
· Деловые качества: – умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления; – здоровое честолюбие, стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах, завышенный уровень самооценки, активность, напористость в движении к цели, умение отстаивать свои права; – коммуникабельность, обаятельность, умение получить кредит доверия, убедить и повести за собой; – креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться; – самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими; – стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных.
Профессиональные и личностные качества, присущие руководителю, мало чем отличаются от качеств других работников. Однако существуют качества, без которых руководитель не может выступать в роли человековеда-организатора и руководителя социальной структуры. В. М. Шепель определяет их как гражданское и профессиональное мировоззрение. Гражданское мировоззрение руководителя включает следующие компоненты: · признание самоценности человеческой жизни и здоровья, отношение к каждой личности как к индивидуальности; · бережное обращение с природой и ее животным миром, активная экологическая деятельность; · неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод; · законопочитание и законопослушание, уважительное отношение к правопорядку; · постоянное стремление к овладению научными знаниями, укрепление своих умений в их разумном техническом применении; · стремление к самоутверждению, вера в себя и людей, неиссякаемость жизненного оптимизма.
Профессиональное мировоззрение руководителя включает следующие постулаты: · личное достоинство каждого неприкосновенно; · постоянно изучать людей, знать их нужды и интересы; · главное в общении – завоевать доверие людей; · справедливость и совесть в союзе с волей – гаранты человеческой и деловой порядочности; · умение раскрывать интеллектуальный потенциал людей – высший показатель управленческого мастерства; · личный пример в непрерывности духовного и профессионального совершенствования – свидетельство ресурсной перспективности руководителя. 8.3. Стили руководства и лидерства Авторы теорий руководства и лидерства выделили различные стили лидерства (руководства). Первое употребление терминологии стилей руководства и лидерства было заимствовано К. Левиным из сферы государственного управления. Стиль руководства (лидерства) – совокупность, применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма (манера, характер) исполнения этих методов. Они отражают смысл взаимоотношений руководителей с подчиненными. Позднее эти стили стали обозначаться:
· авторитарный - директивный – высокая степень единоличной власти руководителя, нет делегирования полномочий; · демократический - коллегиальный –разделение власти и участие работников в управлении, ответственность не концентрируется, а распределяется; · анархический - попустительский (либеральный, нейтраль- ный) – минимальное участие руководителя, группа имеет полную свободу принимать решения. Стили руководства отличаются по многим параметрам: характеру принятия решений, степени делегирования полномочий, способу контроля, набору используемых санкций и т.д. Главное различие между ними – предпочитаемые методы управления.
Т. Н. Лобанова и Я. В. Михайлов сопоставляют характерные черты авторитарного и демократического стилей руководства.
Закономерной связи между эффективностью работы коллектива и применяемым стилем руководства не выявлено. Выбор стиля руководства определяется конкретной ситуацией (условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей продолжительность совместной работы) – ситуационные теории руководства и лидерства. Применение каждого стиля руководства имеет место при следующих условиях:
Каждый стиль имеет преимущества:
Недостатками выше названных стилей являются:
В соответствии с ситуационными теориями руководства и лидерства применение того или иного стиля руководства определяется производственной ситуацией. Руководитель должен уметь применять любые стили руководства, что порой невозможно в силу психологических причин. Каждый человек имеет личную предрасположенность к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в соответствии с типом нервной системы – типом темперамента. Любой реальный стиль конкретного руководителя – комбинация приемов из множества стилей, но с преобладанием какого-то одного.
8.4. Психологические проблемы руководства На каждом этапе деятельности руководителя возникают психологические проблемы. Предвидение и решение этих проблем – обязательный компонент квалификации любого руководителя. Основные этапы управленческого процесса определяют основные функции руководящей деятельности.
Каждая из основных (названных) функций руководства порождает психологические проблемы. Психологические проблемы, возникающие 1.Проблема принятия решения – выбор между индивидуальным и коллективным способом принятия решения. Опыт передовых западных компаний показывает целесообразность включения персонала (начиная от подсобных рабочих) в процесс обсуждения и разработки решений. 2.Проблема дефицита времени. Руководитель для преодоления дефицита времени должен: • четко планировать рабочий день; • регламентировать временные затраты на каждый вид деятельности; • предусматривать резерв времени на сверхплановые дела; •делегировать полномочия (создание резерва времени для собственно руководящих дел, рост самооценки подчиненных). Не все полномочия руководитель может делегировать в условиях дефицита времени. Нельзя делегировать: установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы. Можно делегировать: рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, полномочия, способствующие профессиональному росту сотрудников. При делегировании полномочий рекомендуется придерживаться следующих правил: •учитывать способности, возможности, желания сотрудников; •мотивировать и стимулировать сотрудников; • предусмотреть затраты времени на подготовку, объяснение смысла, цели, пути решения, корректировку и наблюдение; •избегать вмешательства в рабочий процесс; •обязательно контролировать исполнение.
Руководитель, слабо владеющий делегированием, отличается тем, что он: • работает после официального окончания рабочего дня; • остается на работе дольше своих сотрудников; • сам пишет большую часть инструкций, отчетов, писем и т.д.; • не находит себе замены на период отпуска; • возвратясь из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией. 3.Проблема инновационной активности, сопротивление инновациям. Инновационная активность – внедрение чего-то нового, передового, прогрессивного. К. Девис выделил 3 вида причин сопротивления инновациям.
Психологические проблемы, возникающие при выполнении администраторской функции управления Чистое администрирование – директивные способы общения руководителя с подчиненными. Среди них особое место занимают поощрения и наказания. Поощрения (всякого рода положительные подкрепления) намного эффективнее в управлении людьми, чем наказания, так как они:
· лучше обучают подчиненных; · психологически закрепляют образцы требуемого поведения; · способствуют формированию благоприятного социально - психологического климата в коллективе; · повышают самооценку людей; · успешно мотивируют на производительный труд.
Последствиями использования негативных стимулов в управлении являются:
· возможное инициирование конфликтов; · снижение самооценки работников, нарушение их психологического равновесия; · порождение страха совершения ошибок; · не способствование устойчивому росту производительности труда; · развитие стремления избежать наказания, а не формировать правильное поведение.
Правила применения мер управленческого воздействия «поощрение» и «наказание» разработаны Т. Питерсом и Р. Уотерменом:
· вознаграждение должно быть конкретным, т.е. за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей; · вознаграждение должно быть безотлагательным; · вознаграждение должно быть достижимым, т.е. поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»; · вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми; · малые награды иногда оказываются эффективнее больших, ареакция на неверный поступок подчиненного должна быть немедленной; · наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»; · постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось; · наказывая, не следует забывать внятно растолковать подчиненному желательный образец поведения. Психологические проблемы, возникающие при выполнении коммуникативно-регулирующей функции управления Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Основным фактором коммуникативно-регулирующей функции управления является установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. От руководителя требуется и зависит много больше, чем от подчиненного. Природа ненахождения нужного контакта, непонимания лежит в нарушении межличностного общения, что ведет к совершению ошибок руководителем:
– в оценке качеств людей; – в оценке их действий.
К таким ошибкам относятся:
· при прямом воздействии на подчиненного: – стереотипная реакция («Это на вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»); – поспешное решение под воздействием аффекта («Вы уволены!»); – принятие решения без осмысления ситуации («Почему вы сидите без дела?»); – недостаточный учет последствий принимаемых решений; · при восприятии и оценке подчиненного: – «казуальная атрибуция» – приписывание причин интересующим персонам (участник события приписывает причину обстоятельствам, а наблюдатель – личности деятеля; успех ставится в заслугу себе, а неудача списывается на обстоятельства или других людей; когда же речь идет о других людях, успех приписывается обстоятельствам, а неудача – личностным особенностям); – объяснение неуспеха леностью, тупостью, отсутствием усердия и прочими грехами подчиненных; – переоценка личных факторов и недооценка ситуационных; – неравные возможности ролевого поведения; · при оценке обстоятельств не учитывается: – была ли возможность выполнить задание; – достаточно ли было времени, средств, материалов, формации и т.п.; – имели ли сотрудники необходимую квалификацию; – были ли заранее определены мера и форма ответственности.
При взаимодействии руководителя с подчиненными необходимо соблюдать следующие общие принципы:
· старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям»; замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично; · создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности; · оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность; · больше просите, чем приказывайте; · будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных; · не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.д.; · не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными; · не навешивайте ярлыки.
Руководитель должен знать типы «трудных» подчиненных (ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, занимающие оборонительную позицию, запуганные, ожесточенные, уклоняющиеся, бесчувственные, неуемные, самоуверенные) и соответственно этому выбирать тактику общения, использовать психологические методики коррекции поведения. Психологические проблемы, возникающие при выполнении мотивационной функции управления Главная задача руководителя – мотивация подчиненных для достижения целей предприятия. В основе человеческого поведения лежат многочисленные потребности (вспомните схему иерархии потребностей А. Маслоу). Потребности порождают мотивы поведения. Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы. Более поздние психологические теории мотивации получили название процессуальных, так как в них акцент смещен на сам механизм действия факторов. Выделяют три мотивационных фактора:
1) ожидание того, что затраченные усилия дадут ожидаемые результаты; 2) ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение; 3) ожидаемая ценность награждения.
Значение факторов прямо пропорционально мотивации. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми. Руководитель должен отслеживать взаимосвязь:
· затрат труда и его результатов; · результатов и вознаграждений; · удовлетворенность вознаграждениями.
Психологические проблемы, возникающие при выполнении контролирующей функции управления Руководитель ограничивается контролем непосредственно подчиненных ему сотрудников. Требования, предъявляемые к контролю: постоянство, объективность, оперативность, открытость, планомерность, доброжелательность. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя. Контроль должен быть не карательной акцией, а знаком внимания. С сотрудниками, за которыми нужен усиленный контроль, лучше расстаться. 8.5 Эффективность руководства В соответствии с ситуационной теорией руководства и лидерства Ф. Фидлера эффективность руководства определяется степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от:
· степени благоприятности отношений руководителя с подчиненными; · величины власти руководителя (контроль, средства стимулирования); · структуры групповой задачи (четкость, пути и способы решения, возможность проверки правильности).
Совокупная количественная оценка всех параметров определяет степень владения руководителем ситуацией. Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя.
Формальный авторитет обеспечивает 65% влияния руководите ля на подчиненных. Психологический авторитет включает:
· моральный авторитет (зависит от нравственных качеств руководителя); · функциональный авторитет определяется: – компетентностью; – деловыми качествами; – отношением к профессиональной деятельности.
1.Управление – это: 1) процесс руководства действиями, направленными на достижение поставленных целей; 2) интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач;
Рекомендуемые страницы:  |
В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями».
Практические задания