Укажите функции общения в зависимости от содержания.
Заполните таблицу:
5. Попробуйте создать образы следующих людей. Укажите черты характера, возраст, особенности внешнего вида, манеру говорить, одежду, поведение:
учитель - __________________________________________ ___________________________________________________
артист - ___________________________________________ ___________________________________________________
военный - _________________________________________ ___________________________________________________
депутат - __________________________________________ ___________________________________________________
бизнесмен - ________________________________________ ___________________________________________________
провинциал - _______________________________________ ___________________________________________________
Тема 7. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТОВ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ 7.1. Конфликты: виды, структура, стадии протекания
Как следует из этого определения, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, различными представлениями о способе их достижения. Типология конфликта. В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. 1. Так, например, конфликт может быть внутриличностным, межличностным, между личностью и группой, в которую она входит, между организациями или группами одного или различного статуса. Внутриличностный конфликт вызывается различными психологическими факторами внутреннего мира личности, часто кажущимися или являющимися несовместимыми: потребностями, интересами, желаниями, чувствами, ценностями, мотивами и т.п. В зависимости от того, какие внутренние стороны личности вступают в конфликт, выделяют следующие его формы: мотивационный, нравственный, нереализованного желания, ролевой, адаптационный, неадекватной самооценки. Межличностный конфликт – наиболее распространенная форма конфликта в организациях. Это, как правило, борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый при этом считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-нибудь другой. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента. Такие черты характера, как импульсивность, вспыльчивость стремление доминировать, бесцеремонность в обращении и порождают напряженность в человеческих отношениях и в конечном счете могут привести к конфликтам. Например, два начальника, имеющие холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с другом. Также трудно согласовывают свои действия, два лидера в одной организации. Конфликт между личностью и группой возникает, когда член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Другой распространенный конфликт этого типа – между группой и руководителем. Наиболее остро такие конфликты протекают при неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов из-за неприятия нравственного облика и характера руководителя. Межгрупповой конфликт возникает между различными (формальными и неформальными) группами в организации, между высшим и более низкими уровнями управления. 2. Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены как те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70–80% от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта. 3. Допустима также классификация по характеру причин вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если Вы руководитель…», тремя группами причин, обусловленными:
• трудовым процессом; • психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.; • личностным своеобразием членов группы, например неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т.д.
4. Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, разрешение которых выводит организацию и личность на новый, более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации. 7.2.Стадии и структура конфликта Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания: 1) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм; 2) переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов; 3) конфликтные действия; 4) снятие или разрешение конфликта; 5) послеконфликтную ситуацию, которая может быть функциональной (конструктивной) и дисфункциональной (разрушающей). Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. Следующий элемент конфликта – цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых. Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся, различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. 7.3. Способы и правила разрешения конфликтов Поведение в конфликтах. На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, т.е. могут прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет расширить сферу применяемых стилей и тактик поведения с «коррекцией»» особенности оппонента. Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте: · «Партнерство» – ориентация на учет интересов и потребностей партнера; стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны» · «Напористость» – реализация собственных интересов, стремление к достижению собственных целей; участники - противники, цель – победа или поражение. Сторонники данной стратегии нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение Внутри этих стратегий существует пять основных тактик (стилей) поведения. При низкой напористости и низком значении партнерства тактика «Избежание» («уход», «уклонение»), т.е. стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным; стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое положение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если в данный момент нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству – тактика «Приспособление» («уступка»). Стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными. При высокой напористости и низком партнерстве – тактика «Конфронтация» («соперничество», «конкуренция»). Стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждение, давление, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений. При средних значениях напористости и партнерства – тактика «Компромисс». Стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Через какое-то время, однако, могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь так как породившая его проблема была решена не до конца. При высоких значениях напористости и партнерства – тактика «Сотрудничество», т.е. поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождения во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о «правильном» и «неправильном». Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений. Способы разрешения конфликтов
Деятельность руководителя при разрешении социально-психологических конфликтов должна быть планомерной и включать следующие последовательно выполняемые стадии.
1.Оценка сущности конфликтной ситуации:
· установление не только непосредственного повода конфликтной ситуации, но и ее причины, которая нередко маскируется одной или обеими противостоящими сторонам; · определение «деловой зоны» конфликтной ситуации (её объективные предпосылки, влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг затронутых вопросов); · анализ субъективных мотивов вступления сотрудников в конфликтную ситуацию (принципиальность, солидарность с группой, долг, честь, карьеристская устремленность, зависть), определение ведущего мотива и его анализ.
Анализ большого числа конфликтных ситуаций позволяет указать на взаимозависимость сущности и последствий конфликта:
2. Оценка целей конфликтной ситуации (разделение целей на две группы):
· первая группа – межличностные (сугубо личные) цели: утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля поведения, умаление достоинств другой стороны, корыстные устремления; · вторая группа – деловые (профессиональные, служебные) цели.
Для разрешения конфликтной ситуации важно показать различия сторон в понимании целей, а если цели действительно различны, спокойно и сдержанно искать радикальные средства для устранения причин конфликтной ситуации:
· применить меры воспитательного воздействия; · выдвинуть определенные жесткие требования; · указать на необходимость придерживаться определенных норм поведения (если один из оппонентов имеет более высокий ранг).
4. Оценка эмоциональных состояний. Если конфликт сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результативность работы, объективность и критичность.
5. Оценка особенностей участников конфликта:
· выяснить особенности личности каждого (уравновешенность, склонность к аффективному поведению, доминирующие черты характера, выраженность темперамента); · определить мотивы поведения; · выбрать правильный тон общения при разрешении конфликта. Кроме того, конкретные способы разрешения конфликтных ситуаций определяются:
· правильным установлением действительных участников конфликта и их числа; · способностями и профессиональной компетентностью всех участников конфликта; · существовавшими до конфликтной ситуации межличностными отношениями; · намерениями конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта; · отношением к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении.
Применяемые способы разрешения конфликтной ситуации должны:
· соответствовать характеру причин, вызвавших противостояние; · учитывать особенности лиц, вовлеченных в конфликт; · носить конструктивный характер; · соответствовать целям улучшения межличностных отношений и развития коллектива.
Способы предупреждения и разрешения конфликтов для руководителей можно представить в следующем виде: · не поступай по отношению к другим так, как ты не хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе (уметь сохранить в себе человека и видеть в конфликтующем с вами такого же человека); · не заостряйте внимания на недостатках сотрудников, находите в них те качества, которые характеризуют их с положительной стороны; признавая достоинства своих оппонентов, вы делаете шаг навстречу примирению; · четко определите свои цели, стремитесь к их конкретизации, обоснованности; · используйте прием доброго слова (кто делает первый шаг к примирению, тот и выигрывает); · не поддавайтесь эмоциям; · не «торопите» развитие конфликтной ситуации; · не конфликтуйте по пустякам.
1. Конфликт – это: 1) столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями; 2) межгрупповое или межличностное противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии; 3) субъективные мотивы участников конфликта, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами; 4) предмет, явление, событие, проблема, цель, действия, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликт.
2. Укажите элементы, составляющие структуру конфликта: 1) организационная структура предприятия; 2) цели конфликта; 3) причина конфликта; 4) психологические особенности личности; 5) объект конфликтной ситуации; 6) оппоненты; 7) повод столкновения. 3. Укажите последовательность стадий протекания конфликта: 1) конфликтные действия; 2) переход потенциального конфликта в реальный; 3) снятие или разрешение конфликта; 4) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм. 4. Укажите причины: 1 – внутриличностного конфликта; 2 – межличностного конфликта; 3 – межгруппового конфликта; 4 – организационного конфликта; 1) отличия в темпераменте, типе личности; 2) конкуренция за получение группой ограниченных ресурсов; 3) фрустрация; 4) конфликт между формальной и неформальной организациями. 5. Укажите причины: 1 – внутриличностного конфликта; 2 – межличностного конфликта; 3 – межгруппового конфликта; 4 – организационного конфликта; 1) конфликты между линейным и штабным персоналом; 2) одновременное стремление личности к достижению и избежанию цели; 3) коммуникативные барьеры, искажающие информацию; 4) определение ценности вклада группы в решение задач организации.
6. Укажите стиль (тактику) поведения в конфликте при низком значении «Напористости» и низком значении «Партнерства»: 1) приспособление; 2) избежание; 3) сотрудничество; 4) компромисс; 5) конфронтация. 7. Укажите стиль (тактику) поведения в конфликте при низком «Напористости» и высоком значении «Партнерства»: 1) избежание; 2) конфронтация; 3) приспособление; 4) компромисс; 5) сотрудничество. 8. Укажите стиль (тактику) поведения в конфликте при высоком значении «Напористости» и высоком значении «Партнерства»: 1) компромисс; 2) приспособление; 3) избежание; 4) конфронтация; 5) сотрудничество. 9. Укажите стиль (тактику) поведения в конфликте при высоком значении «Напористости» и низком значении «Партнерства»: 1) сотрудничество; 2) приспособление; 3) конфронтация; 4) избежание; 5) компромисс.
10. Укажите стиль (тактику) поведения в конфликте при среднем значении «Напористости» и среднем значении «Партнерства»: 1) компромисс; 2) сотрудничество; 3) конфронтация; 4) приспособление; 5) избежание.
Вопросы для повторения 1. Дайте определение конфликту. 2. Перечислите типы конфликтов. 3. Перечислите стадии конфликта. 4. Перечислите последствия конфликта. 5. Назовите основные способы разрешения и предупреждения конфликтов.
1.Заполните таблицу, отметив звездочками степень проявления склонности к «Напористости» и к «Партнерству» при различных тактиках поведения в конфликте (* – низкая степень; **– средняя степень; *** – высокая степень):
2. Прочтите афоризмы о конфликтах и объясните их смысл:
Лучше худой мир, чем добрая ссора - __________________ ___________________________________________________ Избегать ссор легче, нежели прекращать их - ___________ ___________________________________________________ Я не стану ссориться со своим хлебом и маслом - ________ ___________________________________________________ Люди обычно ссорятся потому, что не умеют спорить - ___ ___________________________________________________ Из двух спорящих виновен тот, кто умней - _____________ ___________________________________________________ Беспричинная ссора – вот признак глупости - ___________ ___________________________________________________
3. Заполните таблицу, указав, какой стиль (тактику) разрешения конфликта целесообразно применить в следующих случаях, а также преимущества и недостатки каждого стиля:
4.Заполните таблицу, указав меры прерывания конфликта на различных стадиях конфликтной ситуации:
Раздел 2. Социально – психологические основы Тема 8. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 8.1. Понятие руководства и лидерства Руководство и лидерство являются частью управления, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.
Понятия «руководство» и «лидерство» различны. Р. С. Филонович дает следующий перечень отличительных особенностей руководителя от лидера:
В зависимости от официального положения в организации, наличия прав и обязанностей понятия «руководитель» и «лидер» различаются по следующим параметрам:
Параметры руководителя и лидера по отношению друг к другу определяются А.А. Романовым и А.А. Ходыревым:
Руководитель должен обладать лидерским влиянием для эффективного руководства.
Лидерство – это порожденный системой неформальных отношений процесс воздействия на людей. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения.
Лидерство формируется стихийно, на уровне интуитивных психологических отношений. Руководство и лидерство имеют и общие черты:
· полная подчиненность принятым в организации целям; · постоянное общение с людьми, объединенными в группы; · воздействие на членов группы для достижения целей; · положительное мотивирование персонала; · реализация социального влияния на рабочие группы.
Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер в узком смысле слова, ситуативный лидер.
Вожак – самый авторитетный член группы, обладает даром внушения и убеждения. Может влиять на членов группы словом, жестом, взглядом.
Американский исследователь Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя-вожака:
1) физические качества – активный, энергичный, здоровый, сильный; 2) личностные качества – приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху; 3) интеллектуальные качества – ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало; 4) с пособности – контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.
Лидер – пользуется меньшим авторитетом, чем вожак; побуждает к действию не только внушением и убеждением, но и личным примером.
Ситуативный лидер – носитель личностных качеств, имеющих значение только в какой-то конкретной ситуации (торжественное собрание, юбилей, поход и т.п.).
Лидеры, активно влияя на психологический климат в коллективе, составляют резерв на выдвижение, но вместе с тем могут стать источником конфликтов. Неформальных лидеров можно «классифицировать» на: деловых, эмоциональных, авторитарных, демократических, позитивных, негативных. Руководитель, являясь формальным лидером, должен иметь полное представление о неформальной структуре коллектива. С точки зрения масштабов деятельности выделяют три типа лидерства:
1) бытовой – в школьных, дружеских компаниях, студенческих группах, в семье; 2) социальный – на предприятии, в общественном движении; 3) политический – государственные, политические деятели.
Руководитель направляет и координирует деятельность исполнителей, которые должны подчиняться ему в обязательном порядке и выполнять все его требования в рамках, определенных полномочиями. В соответствии с уровнями управления можно выделить: руководителей высшего звена, руководителей среднего звена, руководителей низового звена.
Типы руководителей могут определяться в зависимости от направленности их деятельности и способов достижения поставленных целей.
В зависимости от направленности деятельности руководителей на развитие производства или заботу о людях и формирование сплоченного коллектива можно выделить 81 вариант типов.
В зависимости от предпочитаемого характера действий руководители делятся на две группы (пассивные и активные), в каждой из них присутствуют разные варианты действий:
|
В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями».
Практические задания
