Неколебимая вера перед лицом суровых фактов

Когда Procter & Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в расшире­нии своей номенклатуры.⁴⁶ «В 1971 году компания встретилась с анали­тиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, - сказал один из аналитиков, - менедж­мент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: «Нас поимели».⁴⁷ Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», и со вздохом: «Да ладно... мы еще не самые худшие в отрасли».⁴⁸ Вместо того, чтобы думать, как контратако­вать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter & Gamble, Scott надеялась, что если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое.⁴⁹

Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter & Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким спо­собом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях. На одном производственном совеща­нии Дарвин Смит встал и начал так: «Прошу всех встать на минуту мол­чания». Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помол­чали, сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую пау­зу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter & Gamble».

Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, расска­зывал: «Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!».⁵⁰ Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключен­ное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было пред­ставить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это, по­тому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного - Kimberly-Clark. И это то, чем мы дей­ствительно гордимся».⁵¹

Разница в реакции по отношению к P&G со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результа­ты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Зто возбуждает - смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никог­да не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много време­ни, но мы найдем способ победить».

Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды Kroger в момент столкновения с серьез­ной проблемой перестройки всей системы, на которую они планирова­ли потратить 20 лет: «Было что-то «черчиллианское» в том, что мы дела­ли. У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы — это компания Kroger, и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем бороться за это с Божьей помощью. На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться и сто лет»?⁵²

В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness[37], который был выполнен International Committee for the Study of Victimization[38]. Изучались люди, которые испытали тяжелые жиз­ненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авари­ях и так далее - и выжили. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее.⁵³ Великие компании похожи на людей, которые относятся к третьей категории.

Когда в начале 1980-х годов Fannie Мае стала осуществлять корен­ные преобразования, почти никто не верил в их успех, и еще меньше - в выдающийся успех.

Fannie Мае выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд, это были потерянные деньги. Ставка под заклад ценных бумаг была около 9%, а по собственным займам ей приходилось платить до 15%. Если умно­жить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!

Более того, согласно уставу, Fannie Мае могла работать только на рынке ипотечных кредитов. Большинство считали, что компания на­всегда останется заложницей изменений процентных ставок: процент­ные ставки растут - Fannie Мае теряет, процентные ставки падают - Fannie Мае выигрывает, многие полагали, что Fannie Мае может добиться успе­ха только в том случае, если правительство вмешается и снизит ставки по кредитам.⁵⁴ «Это их последняя надежда», - сказал один аналитик.⁵⁵

Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью было выйти победителями и стать великой компанией. Да, разброс в ставках - это был суровый факт, который не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Мае не было другого выбора, кроме как стать лучшим игроком на фи­нансовом рынке, с лучшей системой управления рисками колебаний процентных ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая бы в меньшей степени зависела от процентных ставок, и опиралась на специальные финансовые инструменты. Боль­шинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно, как если бы Chrysler (который в то время просил гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начал заниматься самолетами».⁵⁶

Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали на этот скептицизм в те трудные дни. «В самой ком­пании это никогда не было серьезной проблемой, - сказал он. - Конечно, нам надо было перестать делать глупости и изобрести новую финансовую методику. Но мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье как возможность превратить Fannie Мае в великую компанию.»⁵⁷

Однажды во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, что Fannie Мае напоминает ей старое телевизион­ное шоу The Six Million Dollar Man[39] с участием Ли Мэйджорса. Сюжет таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испыта­тельного полета его корабля над юго-западной пустыней. Вместо того, чтобы спасти пациента, доктора полностью его переделывают в кибор­га-супермена, устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например супермощный левый глаз и механические конечности.⁵⁸ Ана­логичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраи­вать истекающую кровью Fannie Мае. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Fannie Мае перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпо­ративную культуру в машину, одержимую высочайшими результатами, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл Стрит. Доходность по акци­ям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в 8 раз больше, чем средний показатель по рынку.