НАНИМАЙТЕ ИГРОКОВ ПЕРВОГО РАЗРЯДА

 

Я исхожу из предпосылки, что функция лидера – воспитывать новых лидеров, а не новых последователей.

Ральф Нейдер ^[32]

 

Стив Джобе любит говорить, что игроки первого разряда нанимают игроков первого разряда; игроки второго разряда нанимают игроков третьего разряда; игроки третьего разряда нанимают игроков четвертого разряда – а там недалеко и до сотого. Именно этот «эффект лестницы» становится причиной эпидемий ламерства в компаниях.

Вот что должен сделать глава компании, чтобы этого избежать: нанять управленческую команду, которая будет сильнее его самого. Вот что должна затем сделать управленческая команда: нанять сотрудников, которые будут еще сильнее членов команды. Чтобы этот план удался, глава компании и члены управленческой команды должны обладать двумя качествами. Во-первых, смирением – чтобы признать, что ктото способен выполнять какую-то функцию лучше, чем они. Во-вторых, уверенностью в себе – чтобы, признав это, нанять таких людей.

То, что следует нанимать лучших игроков, – очевидная истина, и тем не менее компании кишат ламерами. Так получается оттого, что большинство людей не следуют этому принципу, а также оттого, что ламеров очень трудно отфильтровывать. И я не могу заставить вас послушать моего совета, зато могу рассказать о пяти способах отсеивания ламеров:

– НЕ ПУТАЙТЕ КОРРЕЛЯЦИЮ С ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЙ СВЯЗЬЮ. Если ваш кандидат работал в какой-то компании в период, когда она достигла успеха, – это вовсе не обязательно означает, что он этому успеху содействовал. Возможно, он был лишь пассивным наблюдателем. На волне прилива выплывают все лодки.

Дабы отделить орлов от бакланов, выясните, какие конкретно проекты вел ваш кандидат, а затем проанализируйте его результаты. Также постарайтесь поговорить с кем-нибудь из его коллег, чтобы выяснить точно, был ли он в числе ведущих или в числе наблюдателей.

– НЕ ПУГАЙТЕ НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ И ДЛЯ РАБОТЫ В СТАРТАПЕ. То, что кандидат достиг успеха в крупной компании, вовсе не гарантирует ему успеха в стартапе. В первом случае требуются одни навыки, во втором – другие. Не факт, что вице-президент Microsoft (с ее знаменитым брендом, неисчерпаемыми ресурсами и 100-процентной долей рынка) – подходящий сотрудник для предприятия «двух парней из гаража».

НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ – НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В СТАРТАПЕ

Лебезить перед боссом – Быть боссом

Повышать «бумажную прибыль» – Повышать кассовый оборот

Отбиваться от обвинений в монополизме – Захватывать плацдарм

Совершенствовать продукты и услуги – Создавать продукты и услуги

Вести маркетинговые исследования – Осуществлять поставки продукции

Выжимать как можно больше из каналов распределения – Открывать каналы распределения

– ПРЕУВЕЛИЧИВАЙТЕ ВАШИ ОЖИДАНИЯ. Дайте кандидатам ясно понять, что работа в стартапе отличается от того, к чему они, возможно, привыкли на предыдущем месте: «Готовы ли вы работать без секретаря, летать экономклассом и останавливаться в дешевых мотелях?» Возможно, таким образом вы отпугнете пару желанных кандидатов – но стоит пойти на этот риск, чтобы не оказаться потом в одной команде с людьми, неспособными работать в атмосфере стартапа.

– ПРОСМАТРИВАЯ РЕКОМЕНДАЦИИ, ЧИТАЙТЕ МЕЖДУ СТРОК. Законы США запрещают писать такие рекомендации, которые могут повредить кандидату при устройстве на работу. Поэтому знайте: если в рекомендации не отзываются о работнике в превосходной степени – это, по сути, отрицательная рекомендация. Если рекомендация написана сотрудником отдела кадров – это четкое указание на то, что у кандидата были проблемы с руководством и/или коллегами. (Подробнее о просмотре рекомендаций см. в конце этого мастер-класса)

– ДОВЕРЯЙТЕ ЗОЛОТОЙ ЖИЛЕ. Ваши нынешние сотрудники – богатейший ресурс для поиска талантов и предотвращения эпидемий ламерства в вашей компании. От кого, как не от собственных подчиненных, ожидать мотивации к привлечению в компанию талантливых кадров? Если стоит выбор между двумя кандидатами и один из них (при прочих равных) – знакомый кого-то из ваших сотрудников, скорее всего, стоит взять его.

Многие предприниматели этого не осознают, но стартап нуждается в трех видах перворазрядных игроков. Первые – это камикадзе, готовые работать по 80 часов в неделю, чтобы достичь успеха; вторые – реализаторы, идущие следом за первыми и преобразующие их наработки в инфраструктуру; третьи – операторы, которые содержат эту инфраструктуру в порядке и вполне удовлетворены такой функцией.

Таким образом, нанимать следует людей не просто более сильных, чем вы и ваша управленческая команда, но и отличных от вас. Стартапу нужны люди с разными навыками – не совпадающими, а дополняющими друг друга. Так, гендиректору-гику в отдел продаж нужен человек с деловой хваткой, а не еще один инженер.