НЕ РАССЛАБЛЯЙТЕСЬ РАНЬШЕ ВРЕМЕНИ

 

В 2000 году Garage наняла на работу авторитетного инвестиционного банкира из крупной компании. На это у нас ушли недели уговоров и два раунда предложений и контрпредложений: тогдашнее начальство повысило ему зарплату, мы ее перебили.

Наконец банкир был наш. Все было улажено и обговорено. Он с семьей даже посетил наше корпоративное барбекю. Через несколько недель он приступил к работе. Походил в офис несколько дней, затем позвонил, что заболел. Через пару дней, поздно ночью, я получил от него мейл, что он увольняется.

Из Garage он ушел к одному из бывших клиентов своего инвестиционного банка. А спустя еще несколько месяцев – вернулся к прежнему работодателю. Из этого опыта я извлек три урока:

– Нам следовало лучше его проверить; вероятно, тогда мы бы поняли, что работа в стартапе – не для него.

– Следует остерегаться «синдрома крупных компаний». Он заключается в том, что человек, работающий в одной из ведущих, самых высокодоходных и престижных фирм, едва ли подойдет в качестве сотрудника бутстрэппинговому стартапу.

– Никогда не расслабляйтесь раньше времени. Процесс рекрутинга не заканчивается ни в момент принятия кандидатом предложения, ни в момент подачи им заявления об уходе с прежнего места работы, ни в последний день его работы на старом месте, ни даже после того, как он вышел на работу в вашей компании.

На самом деле рекрутинг не заканчивается никогда. Каждый день сотрудник и компания заново проверяют друг друга.

 

P. S. КАК ПРОВЕРЯТЬ РЕКОМЕНДАЦИИ

 

Невозможно построить репутацию на том, что ты только собираешься сделать.

Генри Форд

 

Проверка рекомендаций – одна из ключевых процедур при подборе команды мечты. Тем не менее стартапы обычно относятся к ней слишком небрежно и проводят уже после того, как приняли решение взять человека на работу. Чтобы избежать подобных ошибок, я рекомендую вам ознакомиться с коротким курсом по проверке рекомендаций, любезно предоставленным Эйми Вернетти, хедхантером из Kindred Partners.

Цель проверки рекомендаций – не признать кандидата непригодным, а удостовериться, что его самопрезентация соответствует действительности. А также получить подтверждение его потенциальной эффективности в вашей компании.

Чтобы составить достоверный портрет кандидата, вам нужно поговорить как минимум с двумя его подчиненными, двумя коллегами одного с ним уровня, двумя начальниками и двумя клиентами. Инвесторы и члены правления также могут рассказать много интересного.

Вот вам список предлагаемых вопросов:

– Как вы познакомились с этим человеком? Как давно вы его знаете?

– Каково ваше общее впечатление о нем?

– Как бы вы оценили его в сравнении с другими сотрудниками на аналогичных должностях?

– Какой вклад он внес в развитие компании?

– Что думают о нем коллеги?

– Каковы его особые навыки? Что он делает лучше/хуже всего?

– Каков его стиль общения и стиль управления?

– В каких областях его навыки требуют совершенствования?

– Способен ли он эффективно работать в небольшой компании?

– Что вы думаете о его трудовой этике?

– Хотели бы вы снова увидеть его своим подчиненным/начальником/коллегой?

– Стоит ли мне расспросить о нем кого-нибудь еще?

К советам Эйми добавлю, что не помешает также расспросить о кандидате людей, на которых он не ссылался. Найдите знакомых, у которых есть знакомые в данной компании, и наведите справки о вашем кандидате. Также можно без предупреждения позвонить в компанию и просто попросить оператора соединить вас с кем-то из бывших коллег кандидата.

 

ЧИВО

 

В. Следует ли на собеседовании честно рассказывать кандидатам не только о сильных, но и о слабых сторонах компании?

О. Позвольте перефразировать: вы интересуетесь, следует ли врать кандидатам, зная, что если они согласятся работать в вашей компании, то рано или поздно увидят, что компания у вас – так себе?

Всегда говорите все как есть. Предупреждайте их, что легко не будет. Вы столкнетесь с тремя типами реакции на свою откровенность. Есть кандидаты, которые захотят услышать описание проблем. Перечислите им все существующие проблемы и о каждой расскажите подробно. Скорее всего, они просто хотят точно знать, во что ввязываются, и вы их не отпугнете.

Другой тип кандидатов ищет испытаний. Проблемы для них – шанс проявить себя. Попробуйте обратиться к ним со словами: «Вы – тот герой, что может спасти нас. Возьметесь за эту задачу?»

Отпугнете вы кандидатов третьего типа. Это люди, по всей вероятности, изначально плохо приспособленные к работе в стартапе. Избавившись от них сразу, вы убережете себя от лишних проблем.

В. Не вредит ли нашему имиджу то, что у нас так мало сотрудников? Не лучше ли вместо троих сотрудников на полной ставке держать шестерых на неполной чтобы выглядеть посолиднее?

О. Держать шестерых сотрудников на неполной ставке лишь ради того, чтобы казаться более крупной фирмой, – бред. Если вы делаете это по каким-либо другим причинам, например, более гибким графиком стремитесь привлечь лучших сотрудников, – ради Бога. Но не с такой же идиотской целью!

В. В какой момент следует нанимать исполнительного директора со стороны до или после получения инвесторских денег?

О. Многие люди полагают, что создание компании – процесс последовательный: сначала делается А, за ним Б, затем В и так далее. Но не все так просто. Создание компании – процесс параллельный: A, Б и В делаются одновременно. Иными словами, ответ на ваш вопрос таков: рекрутинг осуществляется до, во время и после процесса поиска инвесторов.

Остерегайтесь, однако, попасть вот в какую ловушку. Инвестор говорит вам, что будет инвестировать в вас, если вы наймете высшего исполнительного руководителя «мирового класса». Вы принимаете это за его готовность отдать вам денежки, нанимаете нужного человека и радостно бежите к своему благодетелю. Но тот находит новую отговорку: «Молодцы! А теперь покажите нам, что у вас есть клиенты, готовые платить за ваш продукт». Мораль такова: не нанимайте сотрудников с целью осчастливить инвестора. Нанимайте их с целью построить крутую компанию.

B. Стоит ли тратить деньги на услуги профессиональных хедхантеров или лучше полагаться на собственные способности в привлечении талантов?

О. Пока вы не нашли инвестора, ваша задача – использовать весь свой энтузиазм, всю свою харизму и все свои связи, чтобы собрать хорошую команду без услуг посредника. Как только нашли – пускайте его деньги на все что угодно, включая найм хедхантеров.

В. Следует ли рассказывать кандидату о диапазоне зарплат, если он спросит?

О. Нет. Если спросит напрямую, отвечайте что-нибудь наподобие: «Талантливым профессионалам мы предлагаем достойную зарплату». Затем спросите: «Каков ваш нынешний уровень оклада?» Будет знать, как задавать нескромные вопросы. На первичном собеседовании слишком рано обсуждать конкретные цифры. Кандидат запомнит все, что вы ему расскажете, – особенно верхнюю границу диапазона. И потом любая цифра, которую вы назовете, может повлиять на его дальнейшие ответы.

В. Если я буду набирать «людей талантливее себя», как же я сумею сохранить контроль над предприятием? Где гарантия, что меня не выпихнут из собственного же бизнеса?

О. Очень показательный вопрос, характеризующий в первую очередь вас. Ваша цель должна быть не в том, чтобы «сохранить контроль» и удержаться в бизнесе. Ваша цель должна быть – создать великую компанию. Возможно, придет время, когда вы будете вынуждены покинуть ее. Будьте к этому готовы. Неужто лучше набрать команду из более слабых и потерпеть крах, зато оставаться во главе компании до самого ее бесславного конца?

В. Я взял к себе в команду моего лучшего друга. Есть ли необходимость в юридическом соглашении?

О. Да, безусловно. Все меняется – времена, люди, компании. Каким бы трудным и неуместным это ни казалось, оформить договор необходимо. Может статься, что, заключив его, вы сделаете лучше для вашей дружбы и вашего предприятия.

В. Каковы разумные пределы долей в компании членов моего совета директоров?

О. Обычно диапазон составляет от 0,25 % до 0,5 %, но если речь идет об абсолютной суперзвезде, я бы уступил вплоть до 1–2 % компании. Если же кандидат хочет больше, прощайтесь с ним. Его явно интересуют в первую очередь ваши деньги, а не ваши цели.

В. Что делать, если я вынужден уволить партнера, который в свое время задумал наш проект, позвал меня в команду, разделил со мной руководство и доверяет мне, но теперь явно перестал справляться со своими обязанностями?

О. Вы должны отвести его в сторону и в разговоре с глазу на глаз объяснить ситуацию. Предложите ему на выбор несколько вариантов изменения его статуса в компании, но дайте ясно понять, что такой шаг необходим. Изменение статуса может означать перевод на другую должность или работу только в совете директоров или консультативном совете. Постарайтесь высказать это все, не унижая его достоинства. В большинстве случаев взрыв неизбежен – будьте к этому готовы. На восстановление отношений могут уйти годы, но тут уж ничего не поделаешь.

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

Майерс Д. Интуиция. СПб.: Питер, 2009.

Lewis М. Moneyball: the art of winning an unfair game. Waterwille, ME: Thorndike Press, 2003 (Льюис M. Денежный мяч: искусство выигрывать в нечестной игре).