Японская модель управления.

. На формирование японской модели оказали влияние экономические и политические условия послевоенного развития Японии, а также культура страны, в основе которой лежит принцип социальной сплоченности и взаимозависимости.

 

До Второй мировой войны японский бизнес был представлен небольшим числом финансово-промышленных конгломератов – дзайбацу1, собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. После окончания войны экономика Японии была демонополизирована, и японские компании стали обмениваться пакетами акций, неформально договаривались взаимно не продавать их, что дало им возможность сохранить контроль над компаниями. Это привело к формированию финансово-промышленных групп кейрецу(2). Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торговли и не коснулось банковского сектора.

 

Позже японское правительство разработало программу развития экономики, распределив все финансовые ресурсы среди шести крупнейших банков. Согласно данной программе банки должны были организовать инвестиционный процесс, взяв все риски на себя. Вокруг этих банков сконцентрировались группы взаимосвязанных промышленных, торговых и страховых компаний. Постепенно сформировалось 6 горизонтальных (Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Fuyo, Sanwa, Dai-Ichi Kangyo Bank) (табл. 2) и 3 вертикальные (Toyota, Sony, Nissan) финансово-промышленные группы. Как правило, кейрецу группируются вокруг того или иного мощного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность их враждебного поглощения другими участниками рынка.

 

Банки играют настолько важную роль, что каждая компания стремится установить тесные отношения с главным банком. В каждой горизонтальной группе имеется один головной банк, в вертикальных группах их может быть два. В таблице 2 приводится структура некоторых наиболее известных групп.

 

 

1 Термин «дзайбацу» использовался c XIX в. до первой половины XX в. для именования больших семей, контролирующих банковские и индустриальные объединения (картели, синдикаты).

2 Кейрецу – универсальный многоотраслевой концерн, основанный на взаимном владении акциями. Для него характерно наличие собственной системы финансовых учреждений, универсальной торговой фирмы, обязательств о взаимных поставках и взаимный обмен руководителями.

 

 

Для японской модели характерна высокая концентрация собственности в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями, входящими в кейрецу. Банки играют исключительно важную роль и определяют деятельность каждой промышленной группы. Для японских компаний наиболее важной целью при ведении бизнеса является расширение рынка. Японская экономика характеризуется наименее ликвидным фондовым рынком по сравнению с другими развитыми странами.

 

Несмотря на то, что более 70% акций находится у финансовых институтов и аффилированных корпораций, постоянный мониторинг деятельности фирмы осуществляется через механизм главного банка, который является не только ее акционером, но и крупнейшим кредитором. Кроме того, банк выполняет функции, обеспечивающие финансовую деятельность компании.

 

Совет директоров в японских компаниях играет формальную роль. Количество членов в Совете директоров достаточно большое, и практически все члены являются внутренними директорами. В компании Komatsu Совет директоров состоит из 26 членов, Canon – 26, Toyota – 55. Совету директоров подчиняются порядка 4–5 уровней менеджмента. Такой многочисленный состав Совета объясняется тем, что уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в Совет директоров одной из компаний-поставщиков. Только некоторые директоры могут совмещать посты в других кейрецу, представляя интересы поставщиков или заказчиков. Внешние директоры, если и присутствуют, то малочисленны. Совет директоров в японских компаниях больше является органом, подтверждающим решения, чем их принимающим. Решение принимается консенсусом, включая процесс обсуждения и переговоров в рамках всей корпорации.

 

Одной из важнейших особенностей данной модели является то, что для кейрецу характерно формирование личных отношений в среде менеджмента, способствующих обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний. Межфирменные отношения основываются на стабильных партнерских отношениях в группе. Практика враждебных поглощений не свойственна японским компаниям, поскольку сопряжена с довольно высокими издержками. В плане долгосрочного развития японская модель является более предпочтительной, в каждой группе достаточно сильно развита мотивация перспективных взаимоотношений участников. Модель характеризуется достаточной стабильностью внешних и внутренних факторов, низкими рисками банкротств и конфликтов интересов различных участников.

 

К преимуществам модели можно отнести:

Низкую стоимость привлечения капитала.

Ориентацию на долгосрочные цели.

Ориентацию компаний на высокую конкурентоспособность.

Высокий уровень устойчивости компаний.

 

К недостаткам:

Сложность осуществления инвестиций.

Недостаточное внимание к доходности инвестиций и абсолютное доминирование банковского финансирования.

Слабую информационную прозрачность компаний.

Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров.

 

Японскую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как полностью закрытую, основанную на банковском контроле и финансировании. Установление долгосрочных партнерских отношений в банковско-промышленных группах Японии сопровождается жестким контролем со стороны головного банка, что позволяет снизить проблему контроля за деятельностью менеджеров, которая присуща англо-саксонской модели.