Администраторы и лидеры

Зачастую руководителям приходится сталкиваться с неприятной ситуацией, когда у коллектива подчиненных появляется неформальный лидер, который осложняет процесс управления.

«Лидерство  это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это»,  говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и американский президент, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей.

«Менеджмент  это искусство добиваться необходимого, а лидерство  искусство определять, чего необходимо добиться»,  утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему.

Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо, который считал, что «людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

Лидерство как социально-психологическое влияние личности на группу возникает из психологии человека, его стремления к превосходству там, где есть потребность в интегрированных действиях (обычно  неформальных, стихийных), направляющих активность людей и групп в интересах фирмы.

Лидерство  компонент эффективного руководства. Оно не существует вне управления, не заменяет администрирование, а дополняет его; более того, они могут переходить друг в друга. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора.

В целом администраторы руководят в пределах заданной сферы ответственности и в рамках установленных процедур и не создают нового. Лидеры же, напротив, сами формируют контекст и задачи, занимаются творчеством.

Администраторы предпочитают поддерживать порядок, стабильность и контроль, быстрее решить проблему, часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, напротив, готовы терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех пор, пока как следует не разберутся в нем.

Цели администраторов обусловлены скорее необходимостью, чем их желаниями; они отлично умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделениями; для них важно, чтобы обе стороны остались довольны и организация продолжала успешно выполнять свои повседневные функции. Лидеры работают на долгосрочную перспективу, своей энергией вдохновляя подчиненных и стимулируя творческое начало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами часто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда  хаотичной. Для успеха компаниям необходимы и лидеры, и администраторы.

 

Различия лидеров и администраторов (хозяйственных руководителей) (США)

Власть лидера является неформальной, покоится на его авторитете, который детерминирует добровольное, основанное на уважении, сознательное подчинение ему. Благодаря этому носитель авторитета способен без оглядки принимать управленческие решения в любой ситуации.

Авторитет производен от профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости руководителя и может быть научным, деловым, статусным, общественным, религиозным и проч.

Лицо, принявшее на себя добровольно бόльшую ответственность и функции, чем предписано должностью, становится лидером, который не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из безвыходных ситуаций.

Добровольное (неформальное) лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях, а официальный руководитель-администратор не оправдывает ожиданий подчиненных.

Приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще.

Лидер по сути является руководителем, но характер его действий иной: он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, что снимает проблему сопротивления персонала. Для этого он должен обладать четким видением будущего и путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, а ничем не подкрепленных благих пожеланий, он может, осознанно или неосознанно выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и деструктивным.

Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее лидерами чаще становятся лица с высоким статусом, хотя не обязательно руководители).

Приведем признаки лидеров (по мнению западных специалистов).

 Чувство перспективы или, иначе говоря, видение того, к чему надо стремиться, в каком направлении двигаться и как  хотя бы в принципе  достичь цели.

 Страстность  одержимость этой целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью не только своих сотрудников, но и окружающих. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами.

 Убедительность  умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказом и убеждением.

 Настойчивость  никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки.

 Терпение  умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовременных действий и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка.

Способность человека быть руководителем не может быть определена заранее; ее надо выявлять шаг за шагом. Некоторые самые успешные международные компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэлч, глава «Дженерал электрик», понимал, что только так можно обеспечить эффективное руководство огромной компанией. В результате в ней сформировалась особая культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотрудников. Лидерские качества у них проявляются на любом уровне организации.

Воспитание лидера способствует развитию организации. Лидеры могут привлекать потенциальных лидеров, так как те думают так же, как сами лидеры, и не боятся сильных соперников.

Проблема развития лидерства в корпорации не сводится к взращиванию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко. Опыт показывает, что успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

Поэтому западные компании уже десятилетиями успешно выявляют и воспитывают лидеров, развивая их потенциал, специальные знания и навыки (в России многие руководители в советское время прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе).

Лидеры бывают двух типов: инструментальные в деловой сфере (в коллективе с высоким уровнем развития они являются интеллектуальными центрами, источниками идей, экспертами, консультантами по самым сложным проблемам) и экспрессивные в межличностных отношениях (обычно наиболее уважаемые люди).

Эмоциональный лидер воспитывает, формирует среду организации, психологический климат, атмосферу подъема, в которой люди выглядят лучше, чем они есть на самом деле. Он часто является носителем групповой ответственности, арбитром, источником ценностей и норм, контролером, сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять эмоциональное напряжение. Эмоциональный лидер может также быть символом или оказаться носителем общей вины («козлом отпущения»).

Жесткий администратор нуждается в эмоциональной подпитке, смягчении своей резкости с помощью человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер.

Мягкому администратору, наоборот, в качестве опоры требуется жесткий теневой лидер, часто даже принимающий за него важные решения. Инструментальный и эмоциональный лидеры, как правило, больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Лидерство бывает конструктивным, нейтральным (не влияет на результаты деятельности) и деструктивным (лидер может стать зачинщиком асоциального поведения, вступить в конфликт с администрацией, санкционируя (даже в сфере производственной деятельности) только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива).

Напрямую бороться с лидером практически невозможно, ибо давление на него вызывает лишь еще большее сплочение коллектива в противостоянии администрации.

Действия по устранению деструктивного лидерства могут быть следующими:

 применение способностей лидера на пользу организации, переключение поведения с негативных функций на позитивные;

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом. До определенной степени он сможет пренебрегать его интересами ради организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов людей, ибо злоупотреблять их доверием опасно.

 ослабление связи лидера с последователями с помощью организационных или административных мер;

 перехват функций лидера формальным руководителем;

 подрыв репутации, развенчание конкретных поступков и разговоров;

 официальное или неофициальное требование прекратить негативное поведение;

 создание условий, предотвращающих злоупотребление властью, перевод в другой коллектив с устойчивым поведением.

Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его личностных качеств (выше, чем у остальных),характера работы, особенности внешней среды, стимулирующей активность, и т. п. Разные модели поведения лидера бывают эффективны в разных ситуациях, и одна  во многих.