Способы привлечения людей к изменениям

Чтобы изменить что-то, надо создать готовность к изменениям. Любые нововведения требуют действий, а для большинства проще «плыть по течению». Люди по своей природе не любят нового. Отрицательно воспринимается все необычное.

Поэтому люди должны почувствовать необходимость и неизбежность, важность для своей судьбы, своего будущего, выработать собственное мнение, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого. Этим создается реальная база для изменений, поскольку преобразования, навязанные членам организации, вызывают у них недовольство и снижают деловую активность.

Но готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие будущие основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие. Однако и они не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому на Западе для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе организацией искусственных кризисов.

На основе видения будущего и результатов дискуссий создается развернутый поэтапный план действий, предусматривающий там, где возможно, параллельные процессы изменений, сохранение всего полезного, что было прежде.

В плане необходимо четко отразить их ожидаемые последствия, установить сроки завершения преобразований, наметить отходные пути в случае неудачи.

Второй этап преобразований связан с конкретными действиями, которые начинаются в подразделениях, оказывающих наибольшее влияние на результат деятельности организации или которые полностью их поддерживают. Непосредственное осуществление изменений предполагает параллельность разрушения старого и созидания нового.

Преобразования могут, например, иметь форму совершенствования связей внутри структуры и ломки структуры.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен. Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется.

В этом процессе выделяются следующие стадии:

1. Отрицание начинается с момента появления сведений о грядущих изменениях и может быть обусловлено наличием альтернативных программ или необходимостью других действий.

2. Уклонение возникает тогда, когда принимается официальное решение о начале изменений. Они не оспариваются и даже признаются необходимыми в малых масштабах, однако ставится под сомнение неотложность. Уклонение проявляется в пассивности, неучастии или активном сопротивлении (запутывании, бесконечных дискуссиях, критиканстве, молчаливом сопротивлении).

3. Исполнение начинается после «остывания», когда все соглашаются с необходимостью преобразований. Здесь ведущая роль переходит от их генераторов идей к исполнителям.

4. Поддержка изменений и постепенное втягивание в этот процесс большинства персонала свидетельствует о начале второго этапа преобразований.

Рекомендуется привлекать персонал к выработке направлений преобразовательной деятельности, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.

В то же время процесс изменений может быть прерван на любой фазе вследствие чрезмерных перегрузок, отступления лидера (измотанный сопротивлением, он может «сломаться» даже на последней).

После завершения преобразований происходит их замораживание, т. е. административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой организационной парадигме.

Модель планируемых изменений (Т. Каммингс и К. Уорли).

1. Идентификация проблемы.

2. Диагностика.

3. Сбор данных и предварительный анализ.

4. Обратная связь с основным клиентом и группой.

5. Совместное изучение проблемы.

6. Совместное планирование действий.

7. Действия.

8. Оценка и институционализация изменений.

Критерии удачных преобразований:

 достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними;

 реальное улучшение ситуации для всех субъектов.

Факторы успеха изменений, по мнению западных специалистов:

 постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий;

 реальность масштаба;

 обеспечение всех информацией;

 четкость графика;

 участие большинства сотрудников и поддержка влиятельными группами;

 использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;

 интеграция новых методов с обычными операциями;

 вознаграждение инициаторов и участников.