Американской корпорации Chrysler

Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель

Совета директоров компании Chrysler, в 1986 г. по популярности

занимал второе место после президента США Рональда Рейгана. Он

спас от краха в начале 80-х годов одну из корпораций «большой

тройки», действующих в автоиндустрии США. При этом Якокка

сделал чуть ли не невозможное, но при этом мало что взял из

традиционного набора управленческих рецептов, положившись в

основном на свой опыт и интуицию менеджера-коммерсанта, дух

инициативы, предприимчивости и неукротимую энергию делового

человека.

Разрабатывая теорию и практику антикризисного управления,

важно извлекать тот позитивный опыт, который накоплен лучшими

зарубежными менеджерами на уровне фирмы, не повторяя их оши-

бок, творчески примеряя лучшие образцы и методы организации

хозяйственной деятельности к нашим нуждам, к современной эко-

номической действительности.

Ли Якокка начал свою деятельность в должности председателя

Совета директоров корпорации Chrysler с критически-аналитичес-

кой оценки положения дел в компании. Изучение стиля управления

прежнего руководства показало, что в верхних эшелонах власти

отсутствует организационная дисциплина и элементарный порядок.

Корпорация функционировала отнюдь не как целостная корпора-

ция. Она состояла из скопления малых фирм, каждая из которыхуправлялась своим авторитарным директором, причем ни один из

них не обращал внимания на то, что делали другие.

В корпорации не существовало никакой системы, которая це-

ментировала бы организационную структуру, не было практики

совещаний, на которых руководители разных уровней могли бы-

обмениваться мнениями и вырабатывать взаимодействие между раз-

личными подразделениями, рассматривать черновые варианты про-

ектов решений.

В корпорации отсутствовала целостная система финансового конт-

роля. Никто во всей корпорации не имел полного представления о

том, как составляются финансовые планы и отчеты, и не мог дать

ответа на простейшие вопросы, касающиеся ее финансового поло-

жения.

В корпорации сложился нездоровый нравственный климат. Люди

были запуганы, морально подавлены, нравственные ценности у

многих утрачены. Отсутствовал контроль за сохранением промыш-

ленных секретов, что породило промышленный шпионаж в зна-

чительных размерах. Безопасность в части сохранения секретов и

имущества не была обеспечена.

Проблемы корпорации не решались в значительной степени по-

тому, что руководство не представляло собой сплоченную единую

команду. Была «неуправляемая группа индивидуальных игроков, из

коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке

Поля» [6, с. 183].

Все вице-президенты не соответствовали своему назначению.

Карьерная политика была не продумана и осуществлялась весьма

произвольно. На протяжении ряда лет людей просто перемещали с

места на место. Например, сотрудника, руководившего сетью авто-

сервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на

пост^тлавного бухгалтера-ревизора. Он свою должность ненави-

дел и, конечно, исполнял ее без надлежащей добросовестности и

профессионализма. Менеджеры корпорации пользовались извест-

ностью как игроки в гольф, а не как специалисты по автомобильному

делу.

Низкий профессиональный и моральный уровень персонала не-

посредственно сказывался на неутешительных хозяйственных ито-

гах. Доля Chrysler на американском автомобильном рынке продол-

жала снижаться, терялась клиентура. Проведенные исследования

показали, что почти 2/з покупателей недовольны автомобилями

Chrysler, они воспринимались как чопорные и скучные. Срочно тре-

бовались новаторские модели. Корпорация столкнулась еще с одной крупной проблемой —

отсутствием заказов со стороны дилеров. Кроме того, на заводских

площадках не хватало места для размещения новых автомобилей.

Одно время их количество достигло даже 100 тыс., т. е. был запас

готовой продукции почти на 600 млн. дол. В это же время налич-

ность корпорации стремительно сокращалась. Издержки, связанные

с хранением таких запасов готовой продукции, исчислялись астро-

номическими цифрами. Но хуже того, машины стояли просто под

открытым небом и медленно приходили в негодность. «Я понимал,

что корпорация Chrysler не сможет стать прибыльной, — писал

Л, Якокка, — если мы не избавимся от этой системы, причем раз и

навсегда. Я знал также, что добиться этого нелегко... они сочли меня

фантазером» [6, с. 191].

Итак, критическая диагностика системы управления корпора-

цией показала, что перед вновь назначенным руководителем стоит

много очень сложных проблем, но на первом месте — проблема

подбора персонала, создание единой сплоченной команды. Подбо-

ром сотрудников на высшие должности в органы управления фирмы

Ли Якокка занимался лично. При _______этом у него был довольно обшир-

ный список (банк данных) сотрудников, который он тщательно

накапливал и пополнял, работая еще в корпорации Ford motor.

Первым делом Якокка считал для себя подбор специалиста в

области финансов, но не «крохобора», а финансиста с размахом,

талантливого и со сноровкой предпринимателя, способного проана-

лизировать проблему и перейти к ее практическому решению. Таким

руководителем финансовой службы, по мнению Якокки, мог быть

Джералд Гринуолд. Он получил хорошее экономическое образова-

ние в Принстонском университете, был менеджером агрессивного

типа, имел опыт самостоятельной работы и постоянно пытался вы-

рваться из чисто финансовой деятельности. Якокке не сразу удалось

уговорить Гринуолда. Проявив настойчивость, он добился его согла-

сия на переход в Chrysler.

Заняв должность главного бухгалтера-ревизора, Гринуолд, тем не

менее, претендовал на более высокий статус. Когда Якокка оконча-

тельно убедился в его способностях, то обратился к нему с предло-

жением занять новую должность при условии, что тот подберет на

свое место столь же квалифицированного специалиста. Гринуолд

сразу же привел Стива Миллера, который был его главным финан-

совым менеджером. В роли руководителя финансового отдела кор-

порации Миллер оказался великолепным участником созданной

Якоккой команды менеджеров. Третьим членом команды стал Хэл Сперлих. Он работал в корпо-

рации уже два года и знал в ней положение дел. Хэл был как бы

разведчиком Якокки. Именно он помог выявить много хороших

работников, которых прежнее руководство компании не замечало.

На низших этажах управления было много талантливой молодежи.

Это в значительной мере облегчало решение кадровых проблем.

Но три человека — это еще не команда менеджеров, отмечает

Якокка. Надо было продолжать ее набирать и сколачивать. Сущест-

вовала группа людей, обладавших богатым опытом и уже доказан-

ными способностями. Это были вышедшие в отставку менеджеры

компании Ford. Нужно было мобилизовать их знания и здравый

смысл, чтобы поднять положение фирмы Chrysler на надлежащий

уровень.

Из этой группы Якокка первым пригласил Гэра Локса, которого

он знал как крупного специалиста в области маркетинга и в сфере

организации отношений с дилерами. Но Якокку привлекали не только

профессиональные знания и опыт Гэра: он принадлежал к тому

сорту людей, с которыми все любят общаться, выпить стаканчик,

доверительно поговорить. Якокка надеялся, что Локс сумеет добиться

улучшения отношений корпорации с дилерами. «Вместо того чтобы

обмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, —

писал Якокка, — нам необходимо было создать атмосферу, в которой

кто-либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами

и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими»

[6, с. 200].

Следующим шагом стал подбор уникального специалиста в об-

ласти качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса

Маттиаса, хорошо известного ему по работе в компании Ford, где

тот работал главным конструктором. Его специальностью был конт-

роль за качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину

в организации производства на предприятиях Chrysler. Большую роль

в повышении качества автомобилей сыграл другой специалист в

этой области — Джордж Бате, который уже служил в корпорации до

прихода Ли Якокки. Для Батса был создан специальный отдел конт-

роля за качеством.

Проблемами качества продукции корпорации активно и плодо-

творно занимались Дин Дог, Стив Шарф, которые привели из дру-

гих компаний, где они раньше работали, 15 отличных молодых

менеджеров. Таким образом, сложилась команда из опытных и мо-

лодых производственников и управленцев и все они хорошо срабо-

тались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро

обеспечил возрождение качества автомобиля.__

Кроме решения проблемы качества продукции перед руководи-

телем корпорации стояла неотложная задача налаживания службы

материально-технического снабжения. На этот сложнейший участок

работы Ли Якокка пригласил еще одного вышедшего в отставку

бывшего фордовского менеджера Пола Бергмозера, который на

протяжении 30 лет в должности вице-президента курировал матери-

ально-техническое снабжение. Это был человек жесткого и новатор-

ского склада, обладающий способностью изыскивать десяток спосо-

бов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым.

Благодаря усилиям и организаторскому таланту Пола Бергмозера

в корпорации удалось создать довольно эффективную систему мате-

риально-технического снабжения.

Для окончательного укомплектования команды Ли Якокка ре-

шил ее пополнить знатоками маркетинга. Будучи сам специалистом

по маркетингу, он пригласил знакомых ему профессионалов, кото-

рые понимали его с полуслова.

Обосновывая свои подходы, и принципы формирования коман-

ды, Ли Якокка выделяет прежде всего талант, энергию, исклю-

чительное трудолюбие, многолетний опыт тех людей, которых он

пригласил на работу в руководящие органы корпорации. «Каждый

из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт исполь-

зовать... Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые

откликаются на призыв и готовы подать руку помощи... Это были

энергичные люди, обладающие твердым характером и большим

мужеством» [6, с. 205-206].

Подытоживая опыт деятельности Ли Якокки по созданию эф-

фективной сплоченной команды, можно выделить ряд ведущих прин-

ципов, которыми он при этом руководствовался (рис. 19.1).

В заключение нельзя не привести слова Ли Якокки: «Все хозяйст-

венные операции можно в конечном счете свести к обозначению

тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят

люди. Если у нас нет надежной команды, то из остальных факторов

мало что удастся сделать» [6, с. 194]. Руководитель компании Chrysler

убедительно доказал своей деятельностью верность этого положе-

ния. Создав работоспособную талантливую команду, он не допустил

банкротства корпорации, больше того, вывел ее в ряд преуспеваю-

щих в США.