Комбінація різних варіантів стратегій організації

На практиці фірми рідко зупиняють свій вибір на
якімсь одному варіанті. Найчастіше загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих варіантів стратегій, причому їх комбінація визначається значущістю й очікуваними результатами кожної стратегії в умовах конкретної ситуації даної фірми.

На сьогодні існує три найбільш типові комбінації
стратегій розвитку організації, кожна з яких припускає певну стратегію управління персоналом.

1. Об'єднання стратегії підприємництва й стратегії прибутку (раціональності)

Таку комбінацію стратегій розвитку вибирають фірми, що
визначають своєю стратегічною орієнтацією максимальне використання в проведенні високих технологій. Дана стратегія передбачає вмілу комбінацію стабільного виробництва з постійним освоєнням принципово нових технологій і видів продукції. При цьому проводяться великі наукові дослідження, але проекти з великою часткою ризику не стають пріоритетними при даній стратегії фірми.

Це досить складне, динамічне управління, яке потребує постійного розрахунку фінансових і інших ризиків, гнучких структур управління, високого рівня професіоналізму всього персоналу фірми.

2. Об'єднання стратегії підприємництва й стратегії ліквідації

Вибір цієї комбінації стратегій припускає скорочення інвестицій у певних напрямках. Характерним прикладом може служити авіаційна фірма «ДАСО». Фірма забезпечує весь цикл виробництва літальних апаратів: наукові дослідження, виробництво, продаж, післяпродажне обслуговування військової й цивільної техніки, а також низку інших напрямків діяльності. Фірма сполучила стратегії підприємництва й ліквідації, розширюючи диверсифікованість виробництва. Такий підхід припускає освоєння фірмою декількох або багатьох напрямків діяльності, як правило, з виділенням пріоритетних, що враховується при розподілі ресурсів: фінансових, матеріальних і людських.

Для реалізації такої стратегії розвитку потрібна була спеціальна підготовка персоналу, і фірма «ДАСО» вирішує ці завдання. Успіх фірми визначається великою гнучкістю й компетентністю працівників, причому існує пряма залежність успішної реалізації проектів від авторського супроводу виробів. На фірмі той самий фахівець супроводжує свій виріб від ескізів до його реалізації в металі.

Управління персоналом у таких фірмах припускає добір фахівців, що вміють і бажають брати на себе відповідальність за ризиковані проекти, знають свою справу, готових впроваджувати нові, нестандартні ідеї, грамотних людей. Зрозуміло, наявність таких фахівців на фірмі — результат попередньої роботи з персоналом, у якій серйозна увага приділялася розвитку особистості, а не тільки розвитку професіоналізму.

Фірма «ДАСО», як і багато інших закордонних фірм,
широко розбудовує аутсорсинг — передачу виробництва деталей і послуг спеціалізованим малим підприємствам. На цих підприємствах використовуються переваги малих фірм: їх гнучкість,
низькі витрати на управлінський апарат для доручення їм
конкретних науково-дослідних проектів і інженерних
розробок. Наприкінці 90-х років XX ст. фірма провела підготовку до об'єднання низки своїх підрозділів — малих підприємств, що працюють на умовах субпідряду, у єдину виробничу мережу малих підприємств.

3. Комбінація стратегії підприємництва й стратегії динамічного зростання

Мова йде про створення сервісних підприємств, що орієнтуються на поняття «корисності» для своїх споживачів — клієнтів. Мається на увазі все більший облік індивідуальних запитів клієнтів. Використання такого підходу демонструє фірма «Вольво», яка працює над зміною своїх стратегічних орієнтирів із середини 90-х років. У 1993 р. «Вольво» змінила основні положення управління фірмою й стала приділяти першорядну увагу таким питанням:

• максимальне задоволення запитів клієнтів;

• основне багатство фірми — її персонал;

• на всі внутрішні операції фірми — міжнародні
стандарти якості;

• у всіх співробітників — почуття гордості за своє підприємство.

Це досить загальні положення, але вони відбиваються в побудові системи управління персоналом фірми, у модифікації добору й навчання кадрів, у прогнозуванні майбутніх потреб у працівниках, що є найважливішими функціями стратегічного управління персоналом.

Отже, практика функціонування багатьох фірм
свідчить про чіткий взаємозв'язок стратегічних рішень з управління організацією із системою управління персоналом, що надано на рисунку 7.1.

 

Зовнішні фактори

 

 

Стратегічне управління Управління персоналом

 

Внутрішні фактори

 

 

Рис. 7.1. Взаємозв'язок понять «стратегія» — «персонал»

 

У цьому випадку під зовнішніми факторами розуміють
вплив економіко-соціального середовища на організацію, а під
внутрішніми — культуру організації, розмір фірми, рівень
компетентності персоналу.

Разом із тим даний взаємозв'язок по різному виявляється залежно від величини організації й використовуваного методу планування.

Особливо впливає розмір підприємства, що можна побачити
на прикладі малих підприємств, про які необхідно сказати
докладніше. При визначенні стратегії розвитку малих організацій визначальними є наявні фінансові й матеріальні ресурси, а також можливості вже наявного персоналу, тобто цілі адаптуються під ресурси:

Персонал ► Цілі

Проектування стратегії малого підприємства спирається,
у першу чергу, на компетенцію персоналу, його ідеї й амбіції.

На відміну від малих фірм для великих компаній такий підхід виправданий лише в тому випадку; якщо час стратегічного
планування не перевищує трьох років (тобто, це —
короткострокове планування). У такому випадку цілі великих
підприємств також визначають з урахуванням можливостей
наявного персоналу, оскільки розвинути персонал, підготувати його до виконання нових завдань у короткий проміжок часу неможливо. Мова йде, зрозуміло, про підготовку не окремого працівника, а значних груп співробітників великої організації.

Для більш тривалого періоду спостерігається зворотна залежність між стратегією розвитку й наявними ресурсами, насамперед — компетенцією персоналу підприємства. Стратегічні амбіції й перспективні цілі керівництва великих фірм на 5-10 років визначають перспективу роботи з персоналом:

Перспективні Стратегія роботи

цілі з персоналом

Стратегія роботи з персоналом покликана забезпечити в проміжку від трьох до десяти років підготовку працівників для реалізації глобальних стратегічних цілей розвитку компанії, враховуючи її місію й бачення.

У цілому реалізація взаємозв'язку стратегій здійснюється у
формі участі керівників служб управління персоналом
у розробці стратегічних рішень фірм. Дослідження, проведені у великих французьких фірмах, показали, що 80% керівників вважають таку участь доцільною й навіть обов'язковою.

Разом із тим, у дійсності тільки 50% керівників служб управління персоналом у Франції беруть активну участь у розробці перспективних рішень, участь інших носить формальний характер.

Аналогічні дослідження на підприємствах України показали, що питома вага заступників директорів по кадрах, які відіграють активну роль у виробленні перспективних рішень, ще нижче — 10%.