Та шляхи їхнього подолання
Проблеми стратегічного управління людськими ресурсами полягають в тому, що дуже часто спостерігається невідповідність між термінологією стратегії й реальністю у галузі управління людськими ресурсами, між теорією і практикою управління людськими ресурсами, між сприйняттям своєї діяльності кадровим підрозділом і тим, як це сприймається працівниками, між сприйняттям ролі кадрової служби вищим керівництвом і тим, яку роль вона фактично відіграє. Виділимо фактори, що сприяють формуванню цієї невідповідності: • тенденція у працівників у різних організаціях ухвалювати тільки ті ініціативи, які вони сприймають як прийнятні для себе; • тенденція у давно працюючих співробітників підтримувати свій статус-кво; • складні або неоднозначні ініціативи, які можуть бути важкі для розуміння працівниками або по-різному інтерпретуватися, особливо у великих організаціях; • труднощі при впровадженні незвичайних ініціатив; • вороже відношення до ініціатив співробітників, якщо останні не узгоджуються з установками організації, наприклад, скорочення штатів при культурі «довічного наймання»; • ініціатива сприймається як загроза; • невідповідність між корпоративною стратегією й організаційними цінностями; • рівень довіри до вищого керівництва; • сприйняття справедливості ініціативи; • здатність поточних процесів сприяти впровадженню ініціативи; • бюрократична культура, яка веде до інерції. Кожний із перерахованих вище факторів може слугувати бар'єром до успішної реалізації стратегій управління людськими ресурсами. Інші великі бар'єри, з якими можуть зустрітися стратеги у галузі людських ресурсів при спробі реалізувати стратегічні ініціативи, наведено нижче: · нерозуміння стратегічних потреб бізнесу, що веде до сприйняття стратегій управління людськими ресурсами як нерелевантних і навіть контрпродуктивних; · неадекватна оцінка факторів зовнішнього оточення й культурних факторів, що впливає на зміст стратегій; · розробка погано продуманих і недоречних ініціатив, можливо, під впливом модних тенденцій або в результаті погано проведеного аналізу «найкращої практики», яка не відповідає вимогам конкретної організації; · вибір ініціативи без розгляду її впливу на інші сфери практики людських ресурсів або без спроб реалізації цілісного підходу; · недооцінка практичних труднощів прийняття ініціатив усіма зацікавленими особами й впровадження їх у повсякденну організаційну практику; · нездатність переконати вище керівництво активно підтримувати ініціативу; · нездатність добитися почуття власності у лінійних менеджерів; · нездатність добитися розуміння й прийняття ідей співробітниками; · ігнорування потреби в допоміжних процесах, що підтримують ініціативу (наприклад, управління ефективністю, що підтримує оплату за результатами праці); · невизнання того, що ініціатива зажадає нових зусиль у плані прихильності або навичок від лінійних менеджерів, які, можливо, будуть відігравати вирішальну роль у її реалізації (наприклад, уміння ставити цілі, забезпечувати зворотний зв'язок і допомагати в підготовці й реалізації планів особистого розвитку й процесу управління ефективністю); · незабезпечення ресурсами (фінансовими, людськими, часовими), необхідними для реалізації ініціативи; · невдачі в оцінюванні й моніторингу реалізації стратегії та забезпеченні швидких коригувальних дій, якщо ситуація розвивається не за планом. Щоб подолати перераховані вище бар'єри, необхідно виконати такі поетапні дії: 1. Провести аналіз, а саме початковий аналіз потреб і корпоративної культури організації, внутрішніх і зовнішніх факторів навколишнього середовища. Для цього можна використовувати Swot-аналіз сильних і слабких сторін організації поряд із можливостями й загрозами зовнішнього оточення або Pestle-аналіз (політичні, економічні, соціальні, технологічні, юридичні й природоохоронні умови, в яких існує організація). 2. Сформулювати стратегію; формулювання повинне обґрунтовувати стратегію й визначати її цілі, витрати й вигоди. 3. Добитися підтримки; особливу увагу потрібно приділити одержанню підтримки вищого керівництва (для якого можна підготувати ділову ситуацію), лінійних менеджерів, співробітників у цілому й членів профспілок. Цей процес включає роз'яснення й обґрунтування намірів, а також залучення зацікавлених сторін до процесу формулювання стратегічних планів. 4. Оцінити бар'єри; оцінка потенційних бар'єрів необхідна, особливо бар'єрів у вигляді байдужого відношення, ворожості (опору змінам) і нестачі ресурсів. Допоки поки запропонована ініціатива не одержить досить сильної зовнішньої підтримки (було б наївним очікувати, що підтримка буде одностайною) і гарантії забезпеченості її необхідними ресурсами (фінансовими, людськими, часовими й ресурсами допоміжних процесів), краще не приступати до поспішної реалізації. 5. Підготувати план дій, в якому повинні бути прописані необхідні кроки, відповідальні за виконання й терміни. Бажано скласти план проекту зі вказівкою етапів реалізації програми, необхідних для кожного етапу ресурсів, і позначити строки завершення кожного етапу й усього проекту в цілому. План дій також повинен містити інформацію про проведення необхідних консультацій, участь співробітників, у схемах комунікації й тренінгових програмах, які можуть знадобитися. У плані потрібно додатково вказати, як буде проходити моніторинг процесу й що є критеріями виміру успіху у виконанні поставлених цілей. 6. Організувати управління проектом; цей процес повинен проводитися згідно з планом дій або планом проекту, включати моніторинг і вирішувати проблеми в міру виникнення. 7. Провести наступні дії й оцінювання, оскільки не варто сприймати все як належне. Необхідно проводити довгострокове оцінювання результатів ініціативи. Подальші оцінні дії можуть проводитися методом інтерв'ю, обговорення в групах і, бажано, настановних опитувань. Оцінка повинна вказувати на спосіб дій у формі змін і доповнень до первісної пропозиції, передбачати допоміжні процеси, додаткову підтримку лінійним менеджерам, посилені комунікації й навчання або залучення більшої кількості ресурсів.
Тема 6. Стратегічна роль служби управління людськими ресурсами 1. Нові завдання служби управління людськими ресурсами. 2. Ключові ролі фахівців служби управління людськими ресурсами. 3. Компетентність фахівців служби управління людськими ресурсами. 4. Стратегічна роль керівника служби управління людськими ресурсами.
|
