Вопрос 7.5. Организационные структуры предприятий-новаторов

Технологические перемены всегда несут угрозу существующему порядку. Зачастую предприятия не могут достаточно быстро адаптироваться из-за жесткости их структур. Необходимо рассмотреть организационные проблемы: а) управление переменами, такими как ввод новых технологий или подготовка новых продуктов; б) функционирование организации после осуществления перемен. Первая проблема имеет четко переходный характер, в то время как вторая имеет тенденцию к закреплению.

Типичные функциональные организации пытаются достичь вторую цель посредством четкого разграничения функций и ответственности, централизованного контроля и т.д., но они, как правило, не способны управлять изменениями. Поэтому иногда вводятся гибридные структуры, в которых вместе с функциональной организацией, обеспечивающей производство, параллельно создаются рабочие команды (task teams) для выполнения особых миссий.

Организация по научной специализации

Исследовательские лаборатории организуются таким же образом, как и университеты - по технологической или научной специализации. Другими словами, существуют отделы металлургии, физики, химии и т.д. Это позволяет исследователю, пришедшему из университета, быстро адаптироваться, так как он не ощущает резких перемен. Такая структура очень подходит для приобретения новых знаний в определенной области, но не для быстрого решения проблем, так как она рассчитана, в основном, на долговременные программы.

Однако во многих случаях инновации появляются в результате взаимосвязей между отделами или различными дисциплинами, а в таком типе структуры эти взаимосвязи не так часты. Из сказанного следует, что эта структура подходит не для технологических инноваций, а для приобретения знаний и обучения персонала И+Р.

Организация по проектам

В настоящее время предполагается, что процесс получения нового продукта состоит из нескольких проектов, каждый из которых имеет определенную цель и которые, очевидно, должны координироваться между собой. В таком случае обычно назначается директор для координации разных проектов. Директор-координатор непосредственно руководит персоналом по своей специализации, но не имеет отношения к остальному персоналу, который как и прежде зависит от начальников соответствующих специализаций. При отсутствии иерархической власти этот директор должен обладать значительным умением маневрировать, для того чтобы "отвести проект в хороший порт". Эта модель расположена на промежуточной позиции между организацией по научным специальностям и матричной, которая будет описана ниже.

Организация по линиям продуктов

Крупное предприятие зачастую допускает организацию из многих подразделений, где каждое производит определенную линию продуктов. Часто эти подразделения пользуются большой автономией и располагают собственными лабораториями И+Р, ответственными за внедрение новых продуктов подразделения. Очевидно, что эта структура может быть подвижной и допускать тесный контакт с конечным пользователем, но предприятие может впасть в бесполезные повторения и упустить возможность совместных действий, которые организует централизованная лаборатория.

Матричная организация

Это такой вариант руководства проектами, который позволяет избежать трудностей простой организации по проектам (описанной выше)посредством четкого разделения иерархических и профессиональныхобязанностей. Это модель смешанной организации с элементами, которыепроисходят из руководства проектами, и другими, взятыми из профессиональной иерархической структуры предприятия. Появляется ключеваяфигура директора проекта, называемого также начальником проекта ( product manager или project manager), который ведет проект от начала до конца.

Директору И+Р подотчетны как директора проектов, так и директора по специализациям (хотя в определенных случаях директор проекта зависит напрямую от генерального директора предприятия). Индивидуальный исследователь отвечает перед директором проекта за достижение целей и выполнение сроков проекта, а перед директором по специализации за профессиональные аспекты работы. Возникает противоречие с одним из традиционных правил управления предприятиями: никто не должен зависеть больше чем от одного начальника. Эта двойная зависимость требует деликатного равновесия, успех которого зависит от качеств и способностей затрагиваемых директоров.

По мере того как проект продвигается вперед, изменяется участие различных отделов. Инженерный, производственный и другие отделы постепенно включаются в матричную организацию. Начальник проекта отвечает за управление и ход проекта в большей степени, чем за решение технологических проблем, вверяемое директорам И+Р функциональных областей. Несмотря на свою двойственность, этот тип организации обычно дает хорошие результаты.

Организационная структура для будущего

В деле принятия такого типа организации, который удовлетворял бы нуждам технологической инновации, одной из важнейших составных частей является гибкость. Наиболее динамичные предприятия обычно часто модифицируют свои органиграммы, пытаясь приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам.

В 70-е гг. вырисовывались две различные организационные тенденции для крупного предприятия (Twiss, 1974): с одной стороны, матричная организация, а с другой - деление предприятия на несколько направлений в попытке воспроизвести подвижность и простоту небольшого предприятия (быстрое принятие решений, короткие линии коммуникации, вкус к риску и т.д.).

В последующие годы росли гибридные структуры, которые пытались воспользоваться преимуществами каждой модели. Централизовались исследования для подготовки долгосрочной технологической базы, организованной по специализациям. Для развития проектов вводилась матричная организация.

В связи с проблемой руководства большого предприятия по улучшению своих способностей управлять стратегическим автономным поведением, если оно не стыкуется с настоящей корпоративной стратегией, возникли новые организационные формы. Так существует девять типов альтернатив в зависимости от оперативной связи с головным предприятием, с одной стороны, и стратегической важностью проекта для предприятия - с другой:

Прямая интеграция. Оперативная связь и большая стратегическая важность требуют крепких административных и рабочих связей. Новый проект или дело должны интегрироваться в центральное ядро предприятия.

Отдел новых продуктов и сделок. Проекты большой стратегической важности, но с ограниченной оперативной связью. Возможно, лучшее решение может состоять в создании различных отделов для каждого проекта.

Филиал для особых сделок. Оперативный список невелик, а стратегическое значение огромно. Создаются особые подразделения развития, которые затем могут превращаться в составные части предприятия. Проект персонального компьютера Ай-Би-Эм в знаменитом филиале "Бока Ратон" во Флориде, далеко от бюрократии центрального штаба, представляет прекрасный пример этого типа организации.

Микродепартамент новых инициатив. В этом случае стратегическое значение не совсем ясно и требуются тесные оперативные связи.

Отделение новых инициатив. Ситуации максимальной двойственности. Ставится задача, чтобы проекты развивались внутри предприятия до того, пока не будет достигнута полная ясность, каково их стратегическое значение.

Филиалы независимого бизнеса. Нечеткое стратегическое значение и низкая оперативная связь (так как проект почти не имеет ничего общего с тем, чем занимается предприятие) могут привести к необходимости создания внешних для предприятия единиц. Руководство большого предприятия осуществляет контроль, принимая участие в административном совете этих новых предприятий.

Помощь на начальном этапе (nurturing) и контрактация. Новое возникшее дело не представляет большого стратегического значения для крупного предприятия. Руководство может помогать предпринимателям в процессе становления, участвуя иногда в их капитале. Может также нанимать их услуги, если только они представляют интерес для крупного предприятия.

Контратация. Малое стратегическое значение и средняя оперативная связь. Наверное, будет возможным, чтобы крупное предприятие наняло их услуги.

Полная независимость (Spin-Off). Если оперативные связи очень слабы наряду со стратегическим значением, можно подумать о полной независимости как наиболее адекватном решении.

Переход от индустриального к постиндустриальному обществу оказывает большое влияние на международное разделение труда и организацию предприятий, а в ближайшие годы приведет к еще более значимым переменам. Этот переход угрожает структуре крупных предприятий и их способности адаптироваться в новых ситуациях. В последнее время становится более популярным термин «виртуальное предприятие» (из функционирования в сети), используемый различными авторами, для обозначения как сетей небольших предприятий, так и сетей, возглавляемых одним крупным предприятием.